PIERANGELO RAFFINI: INNOVARE E' VITALE

Innovation Day 2017 - Pierangelo Raffini

Vivere il cambiamento come un fatto positivo

Brian Cohen, «l’angelo» delle start-up: “L’Italia non ama chi ha successo” «L’Europa, indietro nelle tecnologie digitali, non ha mancanza di talenti. È un problema culturale: vi manca la cultura del fallimento»

NEW YORK – «Il problema dell’Europa, rimasta indietro nelle tecnologie digitali, non è la mancanza di talenti. È un problema culturale: vi manca la cultura del fallimento. Pochi provano. Troppa paura di sbagliare: da voi chi fallisce è marchiato a vita. Qui, invece, riparte subito: riprova, mette a frutto la lezione appresa con l’insuccesso. Ma, più ancora di questo, a voi manca la cultura del successo: se vinci la tua sfida e guadagni parecchio non vieni celebrato, vieni avvolto dal sospetto: chi sta soffrendo per colpa tua? A chi hai fatto del male mettendoti in tasca tutti quei soldi? Pensi di meritarli? Non dovresti darli a chi ne ha bisogno? Un giovane imprenditore che ha successo deve quasi nasconderlo. È terribile».

L’universo dei talent scout

Nell’universo dei talent scout e dei finanziatori delle imprese della Internet economy, Brian Cohen è un personaggio molto particolare: dopo vent’anni passati tra giornalismo scientifico, comunicazione delle grandi imprese (sua la celebre campagna dell’Ibm, quando il computer «Deep Blue» sfidò a scacchi il campione del mondo, Kasparov), marketing e pubblicità, Cohen è diventato uno dei più attivi finanziatori di start up. Ed è il presidente dei «New York Angels», una costellazione di 120 investitori, i più attivi della East Coast americana. Celebre soprattutto come scopritore di Pinterest, del quale è stato il primo finanziatore, Cohen, sempre in giro per il mondo a caccia di nuove idee e di imprese promettenti, vede nubi all’orizzonte per l’Europa e anche per le grandicorporation che considera un modello di organizzazione della produzione ormai superato. Lo incontro negli uffici che ha a WeWork, un incubatore che ospita decine di start-up in micro-uffici a basso costo divisi da vetrate nel cuore del Meatpaking District, a un passo dal nuovo Whitney Museum di Renzo Piano e dalla sede newyorchese di Google. Ha 55 anni, ma gira con aria scanzonata, in maglietta e con la curiosità di un ragazzino, tra i giovani imprenditori che solo lì, in corsa con il tempo, per sviluppare idee più o meno brillanti.

Molti qui sono europei, come l’italiano Alberto Pepe. Lei è un finanziatore della sua Authorea. Cosa li porta qui? Non è soprattutto la disponibilità dell’infrastruttura finanziaria Usa?

«Vengono perché qui c’è un grande mercato delle imprese e gente che sa valutarle: ho appena finito un incontro con un gruppo di start up svizzere. Domani tocca a quelle francesi. La settimana scorsa ho visto quelle spagnole. E seguo con attenzione anche quelle italiane. L’Italia, poi, l’amo per mille altre cose: cultura, luoghi, modo di vivere. Ci vado spesso, appena posso. Vado ovunque, dalle Marche alla Sicilia. Ma non si può essere accecati dall’amore. Il disprezzo per il capitalismo che è diffuso da voi non è soltanto un dato politico. È anche un freno alla crescita. Manca la cultura del rischio, del fare impresa. Un ragazzo che vuole iniziare una sua attività spesso si sente dire dai genitori che è meglio trovare un impiego sicuro in un’azienda o nel settore pubblico».

Niente garage come quelli di Bill Gates o Steve Jobs, in Europa, certo, ma…

«Guardi, per molto tempo ho pensato che questo della scarsa cultura del successo fosse uno stereotipo. Poi, viaggiando, visitando, parlando, mi sono reso conto che non è così. Sono appena tornato dalla Corea, ma prima avevo fatto un giro in Europa. A Bruxelles mi hanno organizzato un incontro con gli ambasciatori dei Paesi della Ue. Mi chiedevano come si fa ad avere successo con le start up. Ma anch’io avevo molto da chiedere loro e ho avuto conferma dei miei sospetti. I governi non c’entrano nulla con le start up: non servono, non vanno coinvolti. Invece in Europa vogliono essere coinvolti. A due livelli. Quello delle regolamentazioni, certo, ma poi c’è quella visione sociale o socialista – l’impresa o il governo che si devono prendere cura di te – che crea un ambiente ostile alla cultura delle start up. Che, però, sono destinate a giocare un ruolo sempre più rilevante in tutte le economie. Chi non lo capisce resta indietro».

Noi le start up siamo abituati a considerarle una nicchia. Dinamica, ma pur sempre nicchia. Che crea servizi innovativi ma poco lavoro.

«La corporation è un’invenzione. Mica esisteva in natura. Tanta gente messa insieme a lavorare con uno scopo: realizzare un prodotto in anni in cui queste attività richiedevano infrastrutture molto pesanti. Oggi in molti settori non è più così. Anni fa uscì un libro: Me Inc. La società individuale, i brand personali: sembravano idee stravaganti. È successo: ci sono start up come Smart Toothbrush e Toothwitz che producono spazzolini da denti migliori e meno costosi di quelli di Colgate. I giganti assaliti dalle microimprese. Ha presente Morte per mille tagli? Sta succedendo, e non è una storia cinese. Non solo, almeno. Aziende che si focalizzano come laser su qualche pezzo dei business dei grandi gruppi, riuscendo a fare le cose meglio e a prezzo più basso. Sono piccole, certo, ma sono anche agili. E non hanno i costi dei giganti».

La crisi della grande impresa la vediamo già. Ma un mondo fatto di piccole aziende, una specie di artigianato digitale, è difficile da immaginare.

«I big hanno solo un modo per sopravvivere. Hanno ancora molti soldi in cassa: possono usarli per comprare start-up che, così, diventano il loro centro ricerche. Molti lo stanno già facendo».

I piccoli sono competitivi perché hanno poco personale e non hanno i costi dei colossi. Non il massimo per la tenuta sociale. Il lavoro chi lo crea?

«A Brooklyn, il quartiere dal quale vengo, grazie ad Airbnb molta gente che ora affitta una camera incrementa il suo reddito e compra di più. Non solo. In quelle zone non c’erano alberghi. Ora che sono arrivati i turisti, anche bar, ristoranti e negozi locali ne sentono i benefici. È anche così che cresce l’economia. Comunque le cose vanno in questa direzione: non le fermi. L’Europa avrebbe bisogno di cambiare in fretta ma non credo che ce la farà. C’è il peso di vecchi sistemi difficili da abbandonare come quello delle pensioni. In America un sistema pensionistico privato quasi non esiste più. Da voi gli anziani si aspettano di incassare il loro assegno a vita, lo considerano un loro diritto. I giovani capiscono che non è più così, che è un vecchio modello, ma non possono cambiare le cose, almeno per ora».

Discorso complicato. Torniamo tra gli angeli. Come sceglie le aziende sulle quali puntare?

Prima di rispondere, Cohen indica con un gesto il naso e le braccia: «Fiuto e abbracci. Se fai questo lavoro di ricerca con intensità, sviluppi un fiuto per le buone idee. E, instaurando un rapporto umano con quelli che le propongono, capisci se sono in grado di trasformare l’intuizione in un’impresa che funziona. La possono far crescere? La sapranno guidare? Noi non investiamo in idee, investiamo nella loro esecuzione. Un’idea brillante sfruttata male non vale niente. Grazie ai servizi ormai disponibili - uffici low cost come questo, la possibilità di utilizzare pezzi di software già disponibili sul mercato – creare una start up è diventato assai poco costoso. Per questo noi angel investor, più piccoli e agili, abbiamo preso il posto del venture capital che è molto più strutturato. Ma se cominciare costa poco, far crescere un’impresa è invece costosissimo. Non basta saper scegliere, bisogna poi seguire con molta attenzione. Il nostro business non è l’investimento. Quello è facile: scrivi un assegno. Noi siamo nell’exit business: come rendere un’azienda appetibile per il mercato. Sono pochi gli angel investorche fanno soldi. Si innamorano di un’idea, di una società del lifestyle magari carina ma che fa fatica a trovare un business model o non è scalabile».

La next big thing? Il business del futuro?

«Me lo chiedono in tanti. Noi lavoriamo su una gamma molto vasta di progetti grazie alla wisdom of crowds: alla New York Angels siamo in 120 investitori divisi in gruppi. Ognuno dei quali segue un settore – moda, cibo, informazione – poi ci riuniamo per discutere. Anche la cannabis, la marijuana, sta diventando un affare promettente, con 36 Stati che ne hanno già autorizzato l’uso. E io ho finanziato perfino Comixology. Mi davano del matto: dare soldi a un cantante operistico appassionato di fumetti. Ma la sua società di comics digitali leggibili su terminali mobili ha avuto grande successo: alla fine l’ha comprata Amazon. Per il futuro io dico servizi per la salute in un mondo che invecchia e nel quale tutti vogliono restare giovani. Il cervello e l’estensione delle capacità sensoriali. E poi la mobilità, ma è banale: sono già tutti sull’auto che si guida da sola. Cinque anni fa sembrava il sogno di gente ingenua, adesso c’è. Molte cose vecchie torneranno a essere nuove perché dovranno essere reinventate per il mondo delle comunicazioni mobili. Alla domanda cos’è un’auto, un mio collega l’altro giorno ha risposto: uno smartphone con quattro ruote. Le sembrerà eccessivo, ma dà l’idea di dove stiamo andando».

E i suoi figli dove vanno?

«Ne ho tre: 25, 26 e 29 anni. Hanno tutti già creato le loro prime start up. Il più grande ne ha anche venduta qualcuna».

 di MASSIMO GAGGI  - Corriere della Sera 12 luglio 2015  

Il padrone rosso. Così la Cina sta comprando il mondo.

Non solo Pirelli: la Cina sta acquistando il mondo. Per la prima volta, lo scorso anno, gli investimenti cinesi all’estero hanno superato quelli stranieri in Cina. «Pechino padrona», più del rallentamento della crescita e della corsa al riarmo, è la tendenza che segna la globalizzazione contemporanea. Lo tsunami degli yuan comunisti che sommergono il capitalismo occidentale sconvolge la geografia economica, ma ridisegna anche gli equilibri politici. Nel 2015 la Cina diventerà il primo investitore estero del pianeta: dai 11,1 miliardi di euro esportati dieci anni fa, arriverà a reinvestire in Paesi stranieri 110 miliardi. Il “go global” cinese è cresciuto nella discrezione. All’improvviso, per legittimare la supremazia della nuova superpotenza del secolo, impone la sua onnipresente immagine. A fine gennaio, quando Alexis Tsipras ha vinto le elezioni in Grecia, sono scattati due allarmi: quello noto sull’euro e quello sconosciuto sulla proprietà cinese del Pireo, terminal container più grande del mondo.Gli europei hanno appreso che la distribuzione delle merci nel Vecchio continente è gestita da Pechino.

Il nuovo azionista di maggioranza globale affascina e spaventa. Non si limita più a scambiare infrastrutture lowcost con materie prime nelle nazioni in via di sviluppo. Irrompe nel salotto buono del business, tra gli Stati Uniti e l’Europa. I trofei servono a impressionare, ad annunciare all’Occidente che il motore millenario dell’Asia «is back», è tornato. Un nipote di Deng Xiaoping, per 1,7 miliardi di euro, ha acquistato l’Hotel Waldorf Astoria, icona del lusso a New York. Pechino controlla energia elettrica e acqua potabile di Londra. Un’immobiliare di Shanghai si è assicurata lo Sheraton di Sidney per 365 milioni di euro. Il fondo sovrano cinese si è aggiudicato l’appalto per la ferrovia ad alta velocità che collegherà Belgrado a Budapest e Rotterdam, attraversando il cuore dell’Europa. L’Africa è già cinesizzata, ma gli ultimi progetti segnano un salto di qualità: pozzi di petrolio in Sudan, una centrale idroelettrica in Nigeria, le miniere del carbone nello Zambia, la rete ferroviaria in Libia, i porti del Mozambico. L’opera- simbolo è il canale “anti-Panama” in Nicaragua, per ridimensionare l’influenza Usa sul commercio tra Atlantico e Pacifico. Le luci della ribalta si accendono anche sui nuovi affari. Wang Jianlin, fondatore del gruppo Wanda e primo gestore mondiale di sale cinematografiche, scala Hollywood, acquista il 20% dell’Atletico Madrid e la società Infront, deus ex machina dei diritti del calcio in tivù. Jack Ma, visionario inventore del colosso dell’e-commerce Alibaba, ha battuto ogni record delle quotazioni a Wall Street: 230 miliardi in un giorno.

Da economia socialista assistita chiusa, quello cinese diventa un business senza confini e di mercato. Nulla a che vedere colGiappone anni Ottanta. La Cina investe in 179 Paesi: nel 2012 le nuove imprese all’estero sono state 22 mila, nel 2014 si è passati a 34 mila, quest’anno il governo prevede che a investire saranno non meno di 50 mila. Prima meta gli Usa, ma lo scontro crescente Pechino-Washington rivoluziona i piani cinesi. Dopo Africa,America Latina e Australia, scatta l’ora del grande ammalato: l’Europa in saldo causa crisi. La leadership rossa resta affezionata alla cassaforte inglese. I nuovi miliardari acquistano castelli e i quartieri chic di Londra. Gli obbiettivi sono però il controllo del Mediterraneo e la conquista del mercato continentale. Priorità:Italia, Spagna, Portogallo e Grecia, alla ricerca di capitali per ricostruire produzione e lavoro.

Nel 2014 il nostro Paese è stato la seconda destinazione degli investimenti cinesi nella Ue: poco meno di 6 i miliardi di euro arrivati, rispetto ai 147 milioni del 2012. Lo shopping di Pechino non si è limitato ai gioielli di famiglia: Eni, Enel, Generali, Telecom, Fiat-Chrysler, Mediobanca, Saipem, Prysmian, Terna, tutti partecipati al 2% dalla Banca centrale. State Grid Corporation China con 2,1 miliardi di euro si è assicurata il 35% di Cassa depositi e prestiti Reti: il gas e l’elettricità del Belpaese. E il cinese l’hanno imparato anche marchi storici dell’Italian style: Krizia ha venduto al suo ex fornitore Shenzhen Marisfrolg, seguendo le orme degli yacht Ferretti e (qui solo partecipazioni di minoranza), di Ferragamo, o dell’olio Sagra e Borio, di Ansaldo energia e di Cifa. I rumors dei mercati, dopo l’opa di ChemChina sulla Pirelli di Tronchetti Provera, annunciano nuovi colpi ad effetto: il Milan calcio di Berlusconi, i cappelli Borsalino, il Molino Stucky di Caltagirone a Venezia.

Le mani di Pechino sull’economia mondiale rispondono a una necessità interna e ad un’opportunità esterna. Il presidente Xi Jinping, per salvare l’egemonia del partito, deve riformare il modello di sviluppo nazionale. Persi i consumatori occidentali va alla conquista dei loro marchi, per assorbire know how, brevetti, conoscenza, tecnologia e immagine. Prezzi bassi, fine della diffidenza anti-cinese e yuan forte. Da materie prime e agricoltura, mercato primario, si passa a credito, industria e immobiliare, mercato secondario. Negli ultimi dieci anni la Cina si è assicurata le materie prime dell’Africa e dell’America latina, l’energia della Russia, i prodotti agricoli dell’Australia e le commesse hi-tech degli Stati Uniti. Dall’Europa ha solo importato aziende delocalizzate e brand del lusso. Ad aprire l’era del “go Europe”, con la zona euro che nel 2014 ha assorbito il 62% degli investimenti esteri, è ora il raffreddamento delle relazioni con gli Usa. Le barriere si alzano, fino ad escludere la Cina dai sempre più allargati “settori strategici”.

In Europa il percorso è inverso: le porte economiche si aprono, i governi democratici dimenticano diritti umani e libertà d’espressione. Il “caso autoritarismo” non pesa più sull’azione dei tre strumenti privilegiati dell’espansione cinese: il fondo sovrano (Cic), la società degli investimenti di Stato (Safe) e la Banca del popolo, attuali cavalieri bianchi mondiali con una liquidità superiore ai mille miliardi di dollari. Fino ad oggi la Cina è stata la culla dell’export di copie low cost. Il nuovo scenario la vede padrona di tecnologia, marchi hi-tech, credito e finanza, del meglio di quello che si definisce «il futuro dello sviluppo». Alto valore aggiunto, ma la sfida decisiva adesso è la governance: nessuno controlla, né può scegliere, i proprietari del mondo.

Giampaolo Visetti

Il padrone rosso, così la Cina sta comprando il mondo

Repubblica 24 marzo 2015

http://cinquantamila.corriere.it/storyTellerArticolo.php?storyId=551117384d386

LE TENDENZE DELL'ECONOMIA GLOBALE - RELATORE: ALBERTO FORCHIELLI

Le tendenze dell'economia globale - 1 ottobre 2014

Asia, Africa, Americhe, Europa, chi avanza e chi arretra, e l'Italia?
Renzi ed il suo governo: ce la possono fare?
…e come sono considerati nel mondo?

Relatore
Alberto Forchielli
CEO di Mandarin Capital e Presidente di Osservatorio Asia

Presiede
Pierangelo Raffini
Centro Studi Luigi Einaudi

segue dibattito e replica
Alberto Forchielli
Pier Giacomo Rinaldi Ceroni
Bruno Solaroli

Iscriviti qui, registrazione gratuita, posti limitati

ORGANIZZATO DA:
- CENTRO STUDI "L. EINAUDI"
- CENTRO STUDI “A. DE GASPERI”
- OSSERVATORIO ASIA
- IMPRESE E PROFESSIONI

5 cose da sapere sul sacrificio nel lavoro per avviare la vostra impresa o startup

Non si può evitare un certo sacrificio di tempo, a scapito di tutto il resto, durante la partenza e l'espansione di una società. Tuttavia, si può essere più intelligente di come ci si comporta solitamente ed evitare privazioni inutili che finiscono per portare stress negativo. 

Di seguito cinque punti da tenere presente per mantenere un certo equilibrio psico-fisico:

Impostare un numero di ore normali (se possibile).

La gestione di un'impresa, sia nuova ma anche già sul mercato, può significare dedicare ad essa lunghe ore. Ma non dovrebbe trasformarsi in una serie infinita di giornate da 16/18 ore o di nottate. Si finisce per bruciarsi mentalmente e fisicamente. E' importante prendersi dei periodi di pausa per ricaricarsi, per mantenere il pensiero chiaro ed elastico. Adottare questa strategia aiuta moltissimo e si torna più carichi e aumentano le possibilità di avere successo. Impostate orari, per quanto possibili, normali. Ci saranno certamente momenti in cui non si può lasciare quando si è pianificato, ma fate del vostro meglio per mantenere questa regola.

Mantenere il giusto equilibrio.

Una delle idee che spingono gli imprenditori a passare tutto il loro tempo al lavoro è il pensiero che questo sia indispensabile se si vuole che l'azienda proceda. Spesso questo è vero fino ad un certo punto. Si concentrano su ogni singolo particolare perdendo di vista un disegno più grande. Di solito soddisfano un bisogno interiore che li spinge a pensare di essere gli unici che possono fare bene determinate cose. 

Per combattere questa "mania" e mantenere il giusto rapporto con il lavoro è una sana abitudine dedicare il tempo libero a qualche hobby e alle persone che si amano, vivendo con loro il tempo per mantenere contatto con la realtà quotidiana e mantenere un certo equilibrio di giudizio e di tolleranza. A volte, attraverso i particolari della vita quotidiana, si sviluppano riflessioni utili per un giusto atteggiamento sul lavoro.

Non vivere nel pensiero negativo costante.

Comprendo che a volte è difficile, soprattutto quando si parte con una startup o si cerca di risollevarsi da una situazione di mercato difficile. Ma affrontare la vita d'impresa con una visione costantemente negativa, con la paura che qualsiasi notizia non positiva sia il preludio della fine, non giova né all'imprenditore, né alla società. Un clima di continua fibrillazione per ogni minima notizia alla lunga destabilizza la mente del boss, ma anche quella dei dipendenti. Creano spesso una inutile confusione nel lavoro e sugli obiettivi. La riflessione e la meditazione vengono in aiuto di questi atteggiamenti non produttivi. E' utile fare ogni tanto delle passeggiate quando arrivano notizie di cui avremmo fatto volentieri a meno. Servono a decomprimere e aiutano a ristabilire un atteggiamento positivo e di reazione corretta alle notizie. Mai essere impulsivi.

Non occorre essere sempre l'eroe.

Molti imprenditori vogliono essere visti sempre come gli unici che possono risolvere un problema. Purtroppo, questo è qualcosa che alimenta il loro ego, ma non aiuta ad espandere il business. Molte volte si deve essere quello che prende l'ultima decisione o che lavora su un progetto particolarmente importante. Altre volte però altre persone possono essere più adatte a fare ciò che deve essere fatto. Bisognerebbe non dimenticarsi di dare anche ai dipendenti, familiari, o chi collabora, la possibilità di "brillare" qualche volta sotto i riflettori. Le persone non rimangono in una società solo per i soldi.

Ricordare sempre che le cose cambiano.

Questa può essere una delle cose più difficili da attuare. Appena l'azienda inizia ad avviarsi, è facile cadere nelle abitudini su come deve funzionare la società e che cosa può o non può permettersi l'imprenditore. Ad esempio a volte pensare di prendersi una settimana di vacanza, o anche due, diventa difficile perché si pensa di mettere in pericolo il business. Invece occorre mantenere sempre a mente i punti precedenti per essere sempre freschi, efficaci ed efficienti. Niente è immutabile. Ricordarsi sempre che i sacrifici personali sono necessari in certi momenti, ma non devono diventare la regola se si vuole crescere.

Come farsi comprare da un colosso. E vivere felici

Loris Degioanni

In Silicon Valley la chiamano "exit", uscita: è quel fenomeno in cui i colossi hi-tech, come Google, Twitter e Facebook, comprano piccole e grandi startup innovative a cifre con molti zeri. Per molti imprenditori delle nuove tecnologie farsi comprare è un punto di arrivo. E spesso di ripartenza. Vediamo alcune storie di italiani di successo che i colossi Usa si sono contesi.

Il fenomeno ha dimensioni enormi (si parla di 20 miliardi di dollari spesi ogni anno dalle 10 più grandi aziende). E nutre l'ecosistema della baia di San Francisco. Produce a ciclo continuo innovazione, ricchezza e posti di lavoro.

I fondatori delle startup sono liquidati con cifre a molti zeri e trattenuti nelle nuove società con contratti ricchi di incentivi che si chiamano golden handcuffs (manette d'oro), gli investitori prendono un moltiplicatore di 3-5 volte il capitale investito, i dipendenti sono assunti con nuovi contratti. Non a caso da un lato all'altro della baia più hi-tech del mondo echeggia: "No exit? No party!". In Italia, invece, il mercato delle exit è tutto da costruire. Qualcuno ce l'ha fatta (ma si contano sulle dita di una mano: Jobrapido, Buongiorno, Gioco digitale, 7Pixel…), qualcun altro per riuscirci è volato a San Francisco.

La storia di Loris Degioanni, 38 anni, è in questo senso paradigmatica. Loris è un tipo foolish and hungry alla Steve Jobs: immigrato per seguire la sua passione ha creato una startup tecnologica a Davis in California, partendo da zero. Zero competenze di business, zero soldi, zero finanziamenti dai venture capitalist. Ma molto talento. L'ha fatta crescere per cinque anni con un professore come socio, e l'ha venduta alla Riverbed, un'azienda quotata al Nasdaq, per 30 milioni di euro. Metà, li ha incassati il giorno dell'acquisizione nel 2010. L'altra metà gli sono stati dilazionati nei 24 mesi successivi. Tempo richiesto per trasferire tutto il proprio know how ai compratori. E pochi mesi fa è ripartito con una nuova startup. E un sogno. «Se la prima l'ho venduta, la seconda voglio portarla in Borsa».

La sua storia sembra una favola, ma se fosse rimasto in Italia cosa sarebbe successo? «Ho chiesto al fondatore di Riverbed, Steve McCanne: a parità di condizioni (stessa tecnologia, stessi fondatori, stesso fatturato, stesso numero di dipendenti), se fossi stato a Cinisello Balsamo, mi avresti acquisito? La risposta è stata: No. C'è un discorso di accesso e connessione.

Qui tutto succede in pochi giorni. La velocità è la base del business. Per vendere una startup devi avere un prodotto di qualità e qualcuno che lo compri. Avere un team tecnico e commerciale. Ma anche essere nel posto dove c'è il mercato che, per l'Information technology, sono gli Stati Uniti» ci spiega Degioanni. La storia di questo giovane imprenditore milionario («non chiamarmi startupparo, fare una startup non è un gioco, è un lavoro estremamente serio e pesante») è iniziata quando era studente al Politecnico di Torino. Per la tesi di laurea ha creato WinPcap, un software per la sicurezza della rete dei computer. Lo ha regalato al Web in open source. In sei mesi è stato scaricato 80mila volte. Lo ha usato anche John Bruno, professore della University of California Davis, che invita Loris a proseguire la ricerca negli Usa. «Quando ho ricevuto quella e-mail ho capito che la mia vita sarebbe cambiata per sempre» racconta Degioanni. «Sono arrivato nel 2005, per un anno ho lavorato con il "prof" al software per il Boeing 787 ("Per cui non volare sul quell'aereo", scherza). Poi abbiamo fondato la nostra startup. In Italia, quale accademico mollerebbe tutte per mettersi in società con un giovane ingegnere? Nei primi due anni, per avere un po' di ricavi facevamo consulenze per il settore avionico e intanto sviluppavamo i nostri prodotti. Quando abbiamo iniziato a venderli, il fatturato cresceva di milioni di dollari ogni anno. Siamo arrivati a 40 dipendenti, di cui 20 italiani, che ho chiamato dall'Italia offrendo loro il visto per lavorare negli Usa».

A quel punto gli investitori e gli acquirenti cominciano a bussare alla loro porta. 11 le proposte di acquisizione che ricevono. Racconta Loris: «Ho venduto per una serie di fattori. La startup era cresciuta, avevo trovato il prodotto e il mercato, bisognava solo espandersi. E questo mi appassionava meno. Poi, la cifra che mi veniva offerta era enorme». Ma anziché prendere i soldi e scappare a fare surf su una spiaggia delle Hawaii, Loris riparte con nuova startup. Si chiama Draios, si occupa di cloud computing, non ha ancora un prodotto in vendita, ma ha già raccolto finanziamenti milionari.

«Costruire un'impresa è come una corsa sulle montagne russe. Richiede un sacco di energia e ti cambia profondamente. Ma quando ci hai provato, sai che non potrai fare altro. Giochi tutto te stesso. Lo stress e l'adrenalina non ti mollano mai. Non è una vita romantica. Ma quando scopri che, dopo un lavoro mastodontico, alla gente piace quello che hai creato, la soddisfazione è enorme e capisci che ne è valsa la pena». Loris Degiovanni, ormai cervello in fuga, tiene sempre lo sguardo verso la sua Italia. «Tornerò? Non ora, ho due bambini piccoli. Ma mi piacerebbe restituire qualcosa al mio Paese, che tanto mi ha dato» conclude.

Eleonora Chioda - Il Sole 24 ore

La crescita passa dalle relazioni: il business è networking

“Evento si, evento, evento si, evento no, …” così recita uno startupper strappando i petali di una margherita dinanzi alla scelta se partecipare o meno a un evento. Immagine surreale che riflette molto la realtà. Vediamo perché..

Da quasi circa un anno si sono moltiplicati in tutta Italia gli eventi dedicati al mondo startup: workshop, conferenze, tavole rotonde, startup contest e aperitivi social. Occasioni per apprendere nuovi modelli, intercettare trend di mercato, conoscere investitori, trovare collaboratori, testare la propria idea, relazionarsi con i primi potenziali clienti. Un evento è il “campo di battaglia” per ampliare le proprie connessioni lavorative e raggiungere le cerchie di interessati che possono aiutarci a raggiungere gli obiettivi di business. Considerate le numerose opportunità offerte, non partecipare è pura follia! Così ogni startupper provvede a redigere un vero e proprio piano di attacco cercando di incastrare i vari appuntamenti nella propria agenda, a volte disperandosi non potendo disporre del dono dell’ubiquità. Ma è giusto o sbagliato?

Molto spesso si dibatte sulla reale convenienza e sui benefici nel partecipare agli eventi proposti dall’ecosistema startup. Il dubbio che fa riflettere la maggior parte degli startupper ruota intorno a un semplice quesito: concentrarsi sullo sviluppo del prodotto o fare networking? Se ho il prodotto, ma non i contatti, non riuscirò mai a farmi conoscere nel mercato. Se, viceversa, ho i contatti, ma non il prodotto, sul mercato non andrò mai. Dunque, product (o service) oriented oppure public relation oriented? Non esiste una risposta univoca.

Come sempre il giusto è nel mezzo. Se da una parte lo sviluppo del prodotto o servizio rappresenta il punto di partenza per dare vita alla propria startup, dall’altra relazionarsi con l’esterno è l’attività principale per accelerare il processo di crescita della stessa. L’approccio Lean Startup, ideato da Eric Ries, suggerisce di lavorare a un minimum viable product (MVP), prodotto con le minime caratteristiche ma pronto a essere testato dagli utenti, e poi – con il tempo – migliorarlo in base all’evoluzione del mercato e ai feedback ricevuti. Le relazioni sono la base per alleanze strategiche, opportunità di partnership e per la condivisione di informazioni utili a creare nuove iniziative più velocemente, profittevolmente e con meno rischi. Il business è networking. Tutto ruota intorno alla rete di contatti che si crea. Ma come ogni attività strategica, questo richiede del tempo, sottratto ovviamente all’operatività.

La scelta di puntare su un team eterogeneo potrebbe essere una soluzione interessante per garantire quella flessibilità necessaria per portare avanti un progetto di startup e lavorare in parallelo su entrambe le attività. La partecipazione agli eventi è dunque “decretata” dal topic dell’evento stesso: ognuno segue gli appuntamenti in base al proprio ambito di competenza e ai propri interessi. In tal modo tutti i membri del team sono coinvolti costantemente nell’ecosistema: la startup non rispecchia l’identità del solo founder, ma dell’intero team.

Nel caso in cui siate ancora alla ricerca delle “anime gemelle” con cui condividere la propria idea di startup, di seguito alcuni consigli pratici per ottimizzare il proprio tempo e le risorse a disposizione.

• Selezionate gli appuntamenti giusti. Nella miriade di eventi organizzati fare una scrematura diventa indispensabile. Individuate i convegni che trattano dei temi core della vostra startup. La probabilità di incontrare persone più affini e in linea con i vostri obiettivi professionali aumenta notevolmente. Molti eventi, purtroppo, sono vetrine per mettere in luce altri interessi lontani dal mondo startup. Informatevi sempre sui temi trattati. Se troppo generici, rinunciate.
• Presentatevi preparati. Un evento è un’opportunità per conoscere nuove persone. Informatevi sui partecipanti, relatori e organizzatori, portate con voi biglietti da visita (che siano originali!) e blocco per gli appunti o iPad, abbiate cura del dress-code, siate curiosi ma non invadenti e ascoltate. Ricordatevi: non c’è una seconda occasione per fare una buona prima impressione.
• Presenziate i social media. Gli strumenti social sono un tema chiave per la propria web reputation e, di conseguenza, per il posizionamento strategico della vostra startup. Monitorate la rete, partecipate alle discussioni sui gruppi di LinkedIn, seguite persone che condividono i vostri stessi interessi su Twitter, aprite un blog. In sintesi: fate in modo che la gente vi noti.
• Abbiate cura dei vostri contatti.  Sia nel caso di vecchi che nuovi contatti, coltivate le relazioni instaurate nel tempo. Ad esempio, dopo un evento ricordatevi di inviare una mail al contatto appena conosciuto oppure aggiungetelo su LinkedIn inserendo un messaggio di ringraziamento per lo scambio di contatti con riferimento all’evento.

Infine, vi consiglio il libro “Teniamoci in contatto”  (The Startup of you) di Reid Hoffman, founder di LinkedIn. Un ottimo investimento per comprendere il business networking. Stanno nascendo tantissimi eventi e opportunità per la nostra Italia. Non perdiamocele.  “Accendi il cervello. Le nuove idee nascono guardando le cose, parlando alla gente, sperimentando, facendo domande e andando fuori dall’ufficio!”. (cit. Steve Jobs).

ItaliaStartup - Andrea Solimene - 6 febbraio 

7 domande da porsi prima di iniziare una startup nel 2014

Lanciarsi in una nuova avventura imprenditoriale non è mai facile e non pochi “would-be entrepreneurs” possono essere disorientati dal duro lavoro che li aspetta e dall’incertezza tipica del nuovo stile di vita di chi si mette in proprio.  E’ difficile prevedere tutto ciò che comporta il lancio di un nuovo business, ma ci sono alcune domande chiave da porsi prima di tuffarsi in un nuovo progetto.
Un interessante articolo pubblicato su Mashable svela quali sono i 7 quesiti principali:

1.       Quanto bene lavori senza “playbook”?

Hai bisogno di una guida costante e di motivazione dagli altri? Riesci a gestire bene il tuo tempo senza che nessuno ti ponga scadenze? Molte persone pensano che essere l’unico a decidere renda la vita più facile. Potrebbe essere complesso iniziare quando non ci sono chiare indicazioni da seguire. Gli imprenditori di successo sono molto spesso indipendenti, pieni di risorse e non hanno bisogno di qualcuno che gli dica di essere efficienti e produttivi. Fai parte di questa categoria?

2.       Sei un inventore o un imprenditore?

Molte delle startup di successo sono nate da idee grandiose, non sempre però un ottimo prodotto o invenzione è sufficiente per fare un buon business. Troppe volte un “inventor” sta troppo orientato al prodotto, al prototipo, al brevetto, ecc., ignorando tutti gli altri aspetti dello sviluppo del business. Solo perché sviluppi un buon prodotto non è detto che il cliente verrà a bussarti alla porta, gli imprenditori questo lo capiscono. Questo non vuol dire che se ti consideri un inventore allora non puoi lanciare un tuo progetto, ma significa che forse dovresti cercare un partner che sia complementare con le tueskills e interessi e che ti aiuti a portare l’idea ad un livello successivo.

3.       La tua idea di business offre valore ai clienti?

Non c’è dubbio che la passione sia un aspetto chiave del  successo di un’impresa, ma per poter costruire un business profittevole hai bisogno di offrire qualcosa che le persone cercano. Al mercato non gli importa che stai perseguendo il sogno della tua vita, le persone spendono soldi in prodotti o servizi che soddisfano un desiderio. Se non c’è un bisogno da parte dei clienti, il business fallirà. Che valore hai da offrire?

4.       Per cosa si differenzia il tuo business?

La tua idea/prodotto è molto simile ad un business già esistente? Il tuo prodotto ha qualcosa di unico da offrire? Quanto affollato è il marketplace? Queste sono alcune delle domande a cui devi pensare, ma tieni in mente che la chiave del successo non sempre consiste nel trovare un mercato inesplorato. In sostanza, non sempre devi far nascere una nuova idea rivoluzionaria, monitora sempre il settore in cui vuoi inserirti e cerca di capire in che direzione sta andando.  Cerca di dare al cliente una buona ragione per sceglierti rispetto ai concorrenti.
Come tieni monitorato i trend del settore che vuoi aggredire?

5.       Te la senti ti diventare il factotum della tua startup?

Se sei un dipendente di un’azienda c’è sempre qualcun altro che può risolvere un problema, di qualsiasi natura esso sia. Lanciando un nuovo business tipicamente si è destinati a fare un po’ di tutto, puoi essere un programmatore e dopo un ora gestire una contrattazione di acquisto, passare dal fare un questionario a parlare con un VC internazionale. Prima di decidere di intraprendere questa strada cerca di essere sicuro di essere in grado di poter gestire il tutto, soprattutto le cose più noiose che nessuno ha voglia di fare. La tua passione per il progetto è così grande che ti senti di potere essere flessibile, adattandoti alle esigenze del momento?

6.       Hai il supporto finanziario adeguato per iniziare subito?

Quando stai lanciando una nuova startup, il tuo business può non essere profittevole per almeno 3-5 anni, è importante essere realistici su come supporterai finanziariamente il tuo progetto, ma soprattutto te stesso. In molti casi, il miglior momento per preparare il lancio del tuo business è quando stai già lavorando da un’altra parte. Sei pronto a rompere il salvadanaio che hai riempito e protetto per tanti anni?

7.       Come gestisci rifiuti e delusioni?

Quando siamo molto coinvolti in quello che facciamo, è difficile superare i rifiuti, soprattutto se di natura personale. Tuttavia, come  imprenditore, preparati a ricevere anche brutte notizie, magari da un investitore, da un cliente o da un collega. Il segreto è gestire ogni singola situazione come una storia a se, continuare a ripensarci e voler a tutti i costi capire il perché è una perdita di tempo e, soprattutto, non ti permetterà di crescere ed acquisire esperienza.

Italiastartup.it 

Siate ottimisti, siamo oltre la crisi verso l'Era della Nuova Normalità. Senza dimenticare Darwin.

Finalmente cominciano a parlarne anche i media. Stiamo entrando nell'Era "New Normal" dopo la grande crisi del mondo occidentale apertasi nel 2008 con il disastro finanziario originato dal crac Lehman. Questa è la definizione che hanno iniziato ad usare economisti e politologi da qualche tempo. L'emergenza sta avviandosi alla fine, ci si avvia alla normalità.

Ma la Nuova Normalità non sarà un ritorno al periodo pre-crisi, bensì stiamo andando verso un equilibrio diverso dal passato. Un futuro in cui non sarà subito facile vivere. Nell'Eurozona la recessione è finita anche se non in tutti i Paesi, quelli del Sud in particolare. In Italia il PIL (Prodotto Interno Lordo) è calato per l'ottavo trimestre consecutivo, ma dello 0,2% a un ritmo inferiore che in precedenza. Ma l'ottimismo è generato da tre circostanze doverse.

La crisi ha cambiato pelle alla globalizzazione economica così come è stata sempre interpretata. Fino ad ora il canovaccio era rappresentato dalle aziende occidentali che sono andate in Cina, India e Paesi a basso costo di manodopera, per aprire fabbriche chiudendole in Europa e USA. Di fatto è avvenuto un'esportazione di posti di lavoro. Le cose stanno cambiando perchè sta cambiando il modello di crescita che non è più fondato su investimenti ed esportazioni, ma sui consumi interni. 

L'Ocse infatti calcola che nel 2030 ci saranno nel mondo cinque miliardi di cittadini appartenenti a classi medie con buona capacità di spesa. Tre miliardi più di quelli di oggi. Le imprese che sapranno sfruttare questa grande opportunità avranno un new deal assicurato. Il nostro Paese è preparato a cogliere questa occasione ? La risposta classica, e ovvia, è un coro di no. Ma nonostante le molteplici e note difficoltà di fare impresa in Italia nel 2012 le esportazioni italiane sono salite del 4,2% a 474 miliardi, e le previsioni per il 2013 sono di un'ulteriore crescita di un 3,2% quest'anno e di un ulteriore 5,3% nel 2014 per un totale di 514 miliardi. Se pensiamo che queste imprese riescono a competere non grazie allo Stato, ma nonostante lo Stato, se quest'ultimo riuscirà in qualche riforma seria i risultati potrebbero essere eclatanti. Mi sembra che ci siano i segnali di una consapevolezza anche della politica in tal senso.

Tra l'altro alcuni analisti mettono in rilievo come questa consapevolezza può essere oggi un vantaggio competitivo nei confronti di altri Paesi, come la Francia, che sono ancora in fase di negazione dei loro problemi strutturali. C'è l'opportunità per la creazione di nuove imprese e per evitare che entrino in crisi quelle che ancora tengono il mercato. 

Nulla però sarà facile nell'Era della Nuova Normalità. Gli Stati Uniti hanno ripreso a correre e i Paesi emergenti continuano a crescere, l'Europa sta uscendo lentamente dalla situazione negativa. La disoccupazione diminuirà lentamente e non sarà possibile riassorbire tutte le risorse. Gli stessi consumi non saranno più quelli di un tempo.

Non sarà facile, ma si può fare. Diventa indispensabile sapersi adattare. Parafrasando ciò che disse Darwin non saranno le società più forti che sopravviveranno, nè le più intelligenti, ma quelle che si adatteranno più velocemente al cambiamento.

Cucinelli: ecco il vero valore aggiunto

VALORIZZANDO “IL TESORO NASCOSTO DELL’ANTICA VOCAZIONE DEL BELLO”, DICE IL RE DEL CACHEMIRE, IL PAESE SI SALVERÀ 

 Il capitalista visionario Brunello Cucinelli è convinto che sì, l’Italia ce la farà: perché è il paese più bello del mondo, patria di Leonardo, Michelangelo, Tiziano. Deve solo abbandonare il segmento medio e concentrarsi sui prodotti ad alto valore aggiunto, che incorporano stile, design, creatività. Insomma, «l’Italia deve fare l’Italia, la bella Italia» e smetterla di ripararsi dietro la crisi, il debito, la politica. Quanto a lui, con l’Ipo (il titolo ha guadagnato in un anno il 110%) ha azzerato il debito e concentrato le risorse nell’apertura di nuovi negozi. Oggi sono 80 nelle grandi città e nelle località del glamour: Aspen, Capri, St. Tropez, Porto Cervo. I ricavi 2012 sono cresciuti del 15% a 279 milioni, e il primo trimestre si è chiuso a 88,8 milioni (+14% sullo stesso periodo). Il marchio produce interamente in Italia e realizza il 20% delle vendite nel Belpaese: il 32% in Europa, il 31% negli Usa, il 6% in Cina e il resto negli altri Paesi del mondo. Nel 2012 Cucinelli ha investito 27,3 milioni (e altri 16,4 nel primo trimestre 2013) nello sviluppo della rete dei monomarca e nell’ampliamento del polo di Solomeo, in provincia di Perugia, cuore dell’azienda. Lo incontriamo a Treviso dove partecipa a Modesign, un progetto a supporto di Venezia Nordest capitale europea della cultura 2019, e ha voluto omaggiare i Benetton, «ai quali sono legato perché a loro mi sono ispirato quando ho deciso di fareil cachemire colorato ». 

Cucinelli, dove stiamo andando? «Come nel ‘500 i mercanti che tornavano dalle Americhe hanno portato il mais, la patata e il pomodoro cambiando il nostro modo di produrre, ci troviamo alla vigilia di un’altra rivoluzione, quella della conoscenza. Vede, mio babbo faceva l’operaio e così i miei fratelli. Nessuno di loro sapeva nulla dei profitti dell’imprenditore per cui lavoravano. Al massimo si sapeva che s’era comprato la Mercedes. Oggi non è più così: basta un clic dal più sperduto paese e chiunque può sapere dove abiti, quanto guadagni, cosa fai. E’ un cambiamento epocale perché ha messo in rete la conoscenza». Il mondo finanziario è pieno di bucanieri: pensa che questa stagione sia finita? «Con la circolazione della conoscenza, per essere credibile devi essere vero, non si può ingannare nessuno. Io credo che sia finito questo tipo di capitalismo. E che sia in arrivo una sorta di capitalismo umanistico contemporaneo. Aristotele sosteneva che l’etica è la parte più alta della filosofia. Abbiamo pensato di governare il mondo con la matematica e la finanza, ma è dall’unione con i saperi umanistici che sono nate le grandi università. È con le conoscenze umanistiche che ne usciremo». 

Oggi però la disoccupazione è ai record e l’Italia somiglia più a un paese in declino che a una potenza industriale. Non crede? «La nostra, prima che una crisi economica, è una crisi di civiltà, di valori, di cultura. Adesso stiamo ridisegnando la mappa del mondo: sul breve soffriremo ancora un po’, ci sarà crisi di lavoro. Ma grazie ai nostri saperi umanistici ne usciremo prima e meglio degli altri, ne sono convinto: il mondo è affascinato dal prodotto italiano, dalla nostra storia, dal nostro stile. Cerca e vuole i nostri prodotti. Come si fa a pensare che non abbiamo un futuro? Il problema che abbiamo davanti è come realizzare prodotti di grande qualità se non investiamo nel capitale umano. Le persone sono il fulcro. Bisogna tornare a dare dignità al lavoro: un giusto salario, l’ascolto delle persone che lavorano con noi, la condivisione ». 

Cosa fare in pratica? «Ci sono prodotti che non trovano più mercato. Non diamo la colpa alla crisi, alla politica: il mercato cambia, deve cambiare l’impresa. Se domani il cachemire italiano non lo comprasse più nessuno, bisognerà prenderne atto e mettersi a fare altro. Senza la parola fallimento: io abolirei questa parola dal codice civile, a meno che non vi sia del dolo. I ragazzi della Silicon Valley hanno chiuso cinque volte prima di sfondare». Gli imprenditori italiani sono maturi per cambiare il proprio modello industriale? «In un mondo come il nostro, il mercato cambia rapidamente: dobbiamo lasciare il segmento medio, che non è più di nostra competenza ma di altri, e salire di livello, cercando di produrre made in Italy, che peraltro nel mondo è ricercato. Cinesi, americani, russi adorano il prodotto italiano. E noi lo sappiamo fare meglio di tutti ». Dopo la quotazione, che programmi ha? «Sto investendo nel brand di segmento molto alto, e nei negozi: pochi, selezionati, nei posti giusti. Nessuno dei miei investitori mi ha chiesto di cambiare: voglio continuare così, a fare il cachemire più bello del mondo, nella mia Solomeo, con gli amici del circolo del paese».

Daniele Ferrazza - Affari & Finanza - Repubblica