L'America scopre il manager italiano

Dietro il caso di Luca Maestri balzato al vertice di Apple c’è un esercito di top manager italiani che hanno successo negli Stati Uniti… più che in Italia. Cosa ha di speciale il “modo di operare” americano, che attira e promuove l’élite dei nostri dirigenti d’azienda? Un’inchiesta in questo mondo mette in luce gli ingredienti chiave. La meritocrazia, certo, con quel che ne consegue: assenza di nepotismi, familismi, raccomandazioni, obbedienze politiche. Ma anche l’immunità verso quella “sindrome dell’invidia” che in Italia penalizza chi ha successo. E poi: pensiero positivo, “cultura del fare”, emulazione benefica che fa convergere gli sforzi perché l’innovatore, il pioniere, sia premiato dal successo. Lo raccontano i protagonisti, talenti italiani che qui hanno avuto più fortuna che in patria.

Ha fatto scalpore la nomina di Maestri, 50 anni e una laurea alla Luiss di Roma, come direttore finanziario del colosso digitale fondato da Steve Jobs: tocca a Maestri gestire una liquidità-record, 160 miliardi di dollari disponibili per investimenti e acquisizioni. Ma la parabola di Maestri, che già aveva lavorato per Xerox,General Motors e Nokia, è tutt’altro che anomala. Segnala un fenomeno ben distinto dalla “fuga di cervelli”, con cause e spiegazioni che vanno cercate altrove. Qui non si tratta di giovani neolaureati costretti a venire in America per trovare più opportunità e risorse nella ricerca universitaria. La categoria a cui appartiene Maestri è quella dei manager già affermati.

Include un vasto arco di generazioni, dai 30 ai 60 anni. Abbraccia tutti i settori dell’economia. Per restare sulla West Coast o nell’economia digitale, spiccano personaggi che nel mondo del business americano sono celebri. Guerrino De Luca, romano anche lui, con laurea in Ingegneria nella capitale, dopo un passaggio da Apple è da 15 anni il numero uno della Logitech, l’azienda leader nei mouse e nelle webcam. Diego Piacentini a 52 anni è il vicepresidente di Amazon e secondo alcune classifiche interne top-secret sarebbe anche il top manager più pagato dell’azienda di Seattle. Gianfranco Lanci, ingegnere del Politecnico di Torino, dopo una carriera da Texas Instruments e Acer ha conquistato la direzione generale di Lenovo, il gruppo cinese- americano (proprietà a Pechino e Hong Kong, management strategico negli Usa) che ha assorbito la divisione personal computer Ibm. E non è solo l’industria tecnologica che fa incetta di manager italiani. La vicenda di Fabrizio Freda abbraccia l’industria di largo consumo e quella del lusso: prima ai vertici di Procter & Gamble, ora chief executive e presidente di Estée Lauder. A Wall Street un gigante della finanza come Citigroup ha un vicepresidente italiano, Alberto Cribiore, nella divisione Institutional Clients che serve grandi imprese e governi, e il chief executive Francesco Vanni D’Archirafi alla Citi Holdings.

La buona notizia è questa: l’Italia continua a sfornare talenti anche nel top management, molti di questi dirigenti hanno ricevuto la prima formazione nelle università del nostro paese, evidentemente meno scadenti di quanto a volte si creda. Più inquietante, è un’analogia con l’India. Un altro caso recente di top manager straniero catapultato ai vertici di un colosso Usa, è l’indiano Satya Nadella nominato chief executive di Microsoft. In quell’occasione abbiamo ricostruito la geografia del “potere indiano” ai vertici di tante multinazionali Usa. Il raffronto è motivo di allarme: l’India è un gigante economico malato di burocrazia e corruzione, celebre per gli ostacoli che dissemina sulla strada dei suoi imprenditori, una “selezione al contrario” fa approdare i più brillanti di loro in California o a New York. E’ una patologia simile quella che colpisce il management italiano?

«Ciò che colpisce se lavori qui in California — mi dice Guerrino De Luca — è l’assenza di quel bagaglio fatto di relazioni familiari, di fedeltà di clan. Gli americani eccellono nel networking, che è la versione positiva e benefica delle raccomandazioni all’italiana: networking vuol dire investire nelle conoscenze, nelle relazioni, ma senza essere prigioniero di una logica subordinata all’appartenenza di gruppo. Tra noi top manager italiani che abbiamo avuto successo qui, le qualità e i talenti sono gli stessi che portano al successo nella Silicon Valley dei colleghi francesi o tedeschi. Salvo che, in alcuni altri paesi, c’è meno bisogno di emigrare per veder riconosciute le proprie capacità… In Italia è decisivo sapere chi conosci, chi hai dietro di te, con chi sei affiliato, secondo logiche che possono essere dinastiche o politiche. La raccomandazione esisteanche qui, eccome, ma con la “r” minuscola: vieni raccomandato, se sei bravo, da chi ti ha visto all’opera e ha imparato a stimarti». A proposito di raccomandazioni, con minuscola, un tema centrale riguarda il modo in cui le aziende americane valorizzano i dirigenti. In Italia esistono capi che si circondano di “yes-men”, collaboratori la cui dote principale deve essere la fedeltà, l’obbedienza, ai limiti del servilismo. Nella Silicon Valley californiana viene premiato, al contrario, il pensiero trasgressivo: i grandi creativi da Steve Jobs in giù sono stati dei ribelli. Ma perfino in un establishment aziendale più antico e tradizionale, l’America ha metodi che premiano il leader capace di promuovere talenti veri attorno a sé. E’ quello che mi descrive Fernando Napolitano, presidente dell’Italian Business & Investment Initiative, che una settimana fa qui a New York ha organizzato un convegno per attirare nuovi investimenti americani nel nostro paese. Napolitano ha lavorato per Booz Allen, McKinsey e Goldman Sachs. E distilla questo condensato dalle sue esperienze: «La differenza con l’Italia è che i chief executive delle grandi imprese americane vogliono davvero promuovere la crescita dei loro collaboratori. E per i direttori delle risorse umane questa è la missione numero uno: far progredire le carriere dei dipendenti. Un top manager qui in America è valutato anche per la sua capacità di trovare persone brave, e poi consentire che queste crescano. La competizione nel reclutare e allevare talenti è uno dei metri di misura della vera leadership. E non perché gli americani siano più virtuosi di noi: han-no semplicemente capito che è nel loro interesse». Dietro il comportamento che prevale ai vertici del capitalismo italiano, Napolitano vede un «rintanarsi nella propria nicchia, senza mettersi in gioco, per timore di rischiare, mentre è solo rischiando se stessi che si cresce».

Le storie più recenti di successo italiano in America hanno diversi elementi in comune. La sindrome di “invidia del successo” consente di osare meno in Italia che negli Stati Uniti. Compresa la variante che è la cultura del sospetto: “cosa c’è dietro” (il successo). Una pressione costante spinge a “pensare in grande” chi sbarca qui. In queste tipologie rientrano le storie più disparate. C’è “La grande bellezza” di Paolo Sorrentino, dapprima accolta tiepidamente in patria, ora in trionfo dopo l’Oscar. Ci sono storie di marchi storici della ristorazione, come il Sant’Ambroeus milanese o la Bottega del Vino veronese, che appena arrivati a Manhattan si allargano e si moltiplicano in quattro o in cinque. Perché qui, se sei molto bravo nel tuo mestiere, “devi” puntare a crescere sempre di più. E se non hai i capitali, qualcuno verrà a proporsi come socio per darti la forza finanziaria che meriti.

Una storia emblematica del divarioItalia-Usa l’ha vissuta Fabrizio Freda. Ormai da anni al comando della multinazionaleEstée Lauder, il gigante dei prodotti di bellezza con una capitalizzazione di Borsa oltre i 28 miliardi di dollari, Freda non ha mai smesso di sentirsi italiano. Qualche anno fa raccontò di aver tentato una “mission impossible”: di fronte allo stillicidio di acquisizioni straniere dei marchi di lussomade in Italy, Freda fece il giro di alcuni tra i più grandi imprenditori del settore provando a immaginare una grande alleanza che costituisse il polo italiano del lusso. Ma dovette scontrarsi con i tipici vizi italici: individualismi, personalismi, rivalità inconciliabili. Questo introduce l’ultimo ingrediente del successo americano che i nostri top manager incontrano arrivando qui. E’ quel “pensiero positivo”, spesso irriso o ridotto a una caricatura nel cinismo italico. Se lanci un’idea molto originale, radicalmente innovativa, a un tavolo di riunione dentro un’azienda o un’istituzione americana, la reazione prevalente tra gli altri seduti attorno al tavolo è una gara a migliorarla, a contribuire al suo successo. Lo stesso innovatore che lancia la sua proposta rivoluzionaria a un tavolo di italiani, diventa il tiro al bersaglio in una gara diversa: la corsa a chi trova difetti, per demolire il rivale potenziale e affondare la proposta troppo nuova.

Federico Rampini - Corrispondente a New York per la Repubblica - venerdì 7 marzo

5 migliori consigli degli startupper americani

Gli startupper americani condividono i loro segreti. A svelarli il sito americano Mashable.Leggiamo quali sono i loro 5 migliori consigli.1. Non avere paura di ciò che non sai

Ci sarà sempre qualcosa che non saprai e spesso sarai costretto a fare una scelta senza capirne pienamente le conseguenze. Impara a gestire queste situazioni, usando l’istinto. Senza avere paura».

(Aaron O’Hearn di Startup Institute)

2. Non tutto dipende da te

Il mio consiglio è di non darti troppa importanza. Insomma, non elogiarti troppo quando le cose vanno bene o colpevolizzarti quando vanno male. Ricorda: la fortuna gioca un ruolo importante nel successo di un progetto. Se riuscirai a distaccarti un po’ apparirai più umile e anche più sicuro di te».

(Ethan Austin di Give Forward)

3. Non parlare e basta, ma dimostra!

Molti startupper presentano la loro idea come rivoluzionaria senza poi riuscire a fornire prove sufficienti del perché lo sarebbe. Dovrebbero invece focalizzarsi sui risultati, anche minimi, che la loro startup è riuscita a conseguire. E raccontarli con autenticità».

(Shaun Johnson di Startup Institute)

4. Impara ad affrontare il rischio

Il migliore imprenditore non è chi cerca i rischi. Ma chi sa come limitarli».

(Rick Desai di Dashfire)

5. Trova il giusto equilibrio

La vita di uno startupper è caratterizzata dalla ricerca di tanti equilibri e raggiungerli o meno può fare la differenza: cerca consigli, ma tieni ben salde le tue convinzioni. Sii fiero di ciò che hai realizzato pur sapendo che non hai raggiunto la perfezione. Parla in modo diretto al tuo team, ma evita di essere troppo brusco. Non prenderti troppo sul serio, anche se pensi che la tua idea sia destinata a cambiare il mondo. Infine, non perdere mai di vista l’amore, gli amici e la famiglia. Checché se ne dica sono loro la cosa più importante».

(Jamyn Edis di Dash Lab)

Dall’America all’Italia. Anche i nostri startupper offrono i loro consigli. Puoi leggerli qui:

http://millionaire.it/i-10-migliori-consigli-degli-startupper-nel-2013/

Da Millionaire

Il fallimento è un diritto

Esiste il fallimento ed esiste il «potere del fallimento». Thomas Edison li sperimentò entrambi. Diecimila volte — raccontò egli stesso — vide finire una sua idea nella sabbia; alla decimillesima volta e uno, accese la lampadina elettrica. Il risultato, oggi, sono la General Electric, una delle imprese mitiche d’America, e la fama perpetua. «Non ho fallito — riassunse poi —. Ho solo trovato diecimila modi che non avrebbero funzionato». I fallimenti lo aiutarono a correggere gli errori. Henry Ford affrontò due crac, poi fondò la Ford Motor Company. Un progetto di Steve Jobs fece flop e lui fu licenziato dalla sua Apple. Lo scivolone di Bill Gates si chiamò Traf-O-Data, una società che voleva ottimizzare i flussi di traffico attraverso l’analisi di dati. Da quei passi falsi hanno imparato come si fa.

È che l’America ha un rapporto speciale con il fallimento. Lo rispetta e lo riconosce come qualcosa di importante: da evitare se si può (ma è difficile), però non da considerare mortale. Non è solo parte del processo di try-and-error che porta al successo, cosa abbastanza ovvia. È anche regolatore del mercato, misuratore del merito: caratteristica strutturale e indispensabile del capitalismo. Questo rapporto con il fallimento è una delle qualità che fanno dell’America un Paese a parte, diverso da tutti gli altri e al quale molti, quasi tutti, cercano di assomigliare, a cominciare dal condividerne l’idea che il fallimento non è la fine della strada, ma una semplice curva. L’altra metà del capitalismo tradizionale, l’Europa, Italia in prima fila, ha un’idea differente di che cosa significhi dover abbandonare un progetto, un’impresa e confessarlo in pubblico. Da qualche tempo cerca di copiare gli Stati Uniti. Ma, quando si viene alla bancarotta, l’Atlantico resta un lago che divide. Ancora oggi, se parlate con un vero uomo d’affari yankee, probabilmente vi racconterà che una delle differenze più profonde tra un businessman europeo e uno americano è che il primo non darebbe mai credito a una persona che nella vita è fallita, il secondo non presterebbe denaro a chi non è fallito almeno una volta.

Sociologi ed economisti di solito spiegano le differenze tra i modi d’intendere la vita economica con la cultura cattolica, opposta a quella protestante. Quando si tratta del crac imprenditoriale o personale, non è così o, almeno, c’è di più. L’approccio al fallimento nei Paesi del Nord Europa — pure protestanti e pure coscienti del diritto di rialzarsi — è diverso da quello americano. Inoltre, la sua utilità educativa è riconosciuta in molte culture: «La grandezza — diceva Confucio — non si raggiunge non fallendo mai, ma rialzandosi ogni volta che si cade». A fare la differenza è che negli Stati Uniti l’idea è diventata cultura diffusa e condivisa e, soprattutto, è entrata a far parte del quadro istituzionale e giuridico come uno degli architravi del sistema economico.

È il modo in cui si è formato e sviluppato il capitalismo in America, dal basso e fondato sull’individuo e non sullo Stato, che ha prodotto l’idea di fallimento non più come stigma sociale, non più come colpa, ma come normalità del processo. Come diritto a fallire.

Dai primi decenni dell’Ottocento, l’espansione dell’America — intesa come terra delle infinite opportunità e dell’ottimismo — avvenne intorno ai fiumi, ai canali, alle strade, ma anche attorno al credito, che in poco tempo diventò un vero sistema di obbligazioni tra privati, destinato a sostenere tanto la produzione quanto i consumi.

Già nel 1837, l’Albany Republican Committee sosteneva che «il sistema del credito ha esteso il nostro commercio in tutto il mondo, costruito le nostre città e villaggi, fondato i nostri college e costruito le nostre scuole». Si trattava di crediti diffusissimi, spesso ripagati a lungo termine o protestati; e via via si sviluppò una tolleranza, in qualche modo forzata, verso chi non pagava: per sostenere lo sviluppo complessivo del Paese — necessità che nessuno si sognava di negare — il credito e l’accettazione del possibile default erano visti come indispensabili avamposti verso la frontiera. È il modo stesso di formazione del capitalismo americano a giustificare e a prevedere la fallibilità di chi svolge attività economica.

Il risultato legale e istituzionale è il Chapter 11, il titolo del Codice federale sulla bancarotta che, senza menare scandalo, consente alle aziende che non sono in grado di onorare i debiti di proteggersi dai creditori, mentre il management (di solito lo stesso) ristruttura il business sulla base di un piano concordato. Più in generale, l’accettazione del fallimento si è così radicata negli Stati Uniti che non solo è socialmente ammesso, accettato e parte della formazione di un imprenditore: è anche un regolatore del mercato. Durante la Grande Crisi degli anni scorsi, il punto nevralgico più discusso — e considerato una delle cause del disastro finanziario —è stato il concetto di too-big-to-fail, applicato alle banche troppo grandi per essere lasciate fallire e dunque indisciplinate nel prendere rischi, in quanto sapevano che, in ogni caso, sarebbero state salvate dall’intervento pubblico. La regolazione automatica prodotta dal rischio di fallire era venuta meno, eliminata dalle possibilità imprenditoriali, il che aveva inceppato il sistema. Situazione da correggere. Il fallimento, in altri termini, negli Stati Uniti non è solo parte del gioco, una possibilità ammessa senza doversi vergognare. È una regola indispensabile del gioco.

L’idea si estende dal business alle persone dopo la Seconda guerra mondiale, quando la grande massa di risparmi accumulata in America durante il periodo bellico s’incontra con il desiderio di beni e servizi a cui si era dovuto rinunciare e con il baby-boom: il risultato è l’esplosione della società dei consumi, la quale si fonda via via sempre più sul credito al consumo e sulla necessità che tutti comprino, anche a debito, per andare avanti. Risultato: in America, fallire in affari si porta dietro una «vergogna» assai minore che in Italia e in Europa, molto spesso è normale; e anche fallire nel ripagare i debiti personali è meno devastante che dall’altra parte dell’Atlantico, dove, in molti Paesi, non esistono ancora norme sul trattamento delle bancarotte individuali.

Lo stigma del crac da noi, al contrario, è una forza negativa che frustra l’imprenditorialità e la creatività, che sacrifica la crescita economica e i consumi. Un sondaggio condotto l’autunno scorso da Youth Business International e Global Entrepreneurship Monitor ha scoperto che solo 17 giovani europei su cento ritengono che ci siano opportunità di business disponibili e sono convinti di avere le capacità e le conoscenze per approfittarne. E il 41,9 per cento di loro cita la paura del fallimento come barriera per iniziare un business. Uno svantaggio competitivo considerevole rispetto agli Stati Uniti. Al punto che nel 2010 la Commissione europea ha lanciato un progetto per affrontare «lo stigma del fallimento negli affari» sulla base del fatto che il 57 per cento degli europei non investirebbe in un business gestito da chi in passato è fallito e il 47 sarebbe meno incline a ordinare beni da qualcuno che ha avuto un crac imprenditoriale. Secondo la Commissione, il 48 per cento degli europei ritiene che «non si dovrebbe creare un’impresa se c’è un rischio che possa fallire»: chi dovrebbe eliminare il rischio si immagina che sia lo Stato.

In Italia e in Europa, dunque, non c’è una Silicon Valley, luogo dove il diritto di fallire — in fretta e possibilmente a basso costo — è un totem imprenditoriale. Alla base, la differenza sta nell’idea di capitalismo: quello fondato sulla responsabilità individuale di chi sbaglia e si rialza e quello di chi vuole garanzie prima di accendere la lampadina di Edison.

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