Sei un capo o un leader ?

“Un capo da la colpa, un leader corregge gli errori” scrive uno scrittore americano, R.H. Ewing. Quali sono i dieci fattori che distinguono un capo da un leader? Scopriamolo insieme con l’aiuto del sito americano di business Inc.com.

1. Un capo pensa di conoscere tutto. Un leader ha sempre voglia di imparare.

2. Un capo fa domande. Un leader cerca le soluzioni.

3. Un capo parla per primo e poi ascolta. Un leader ascolta prima e poi parla.

4. Un capo dirige. Un leader insegna.

5. Un capo critica. Un leader incoraggia.

6. Un capo individua le debolezze dei suoi dipendenti. Un leader ne scopre le qualità.

7. Un capo dice “io”. Un leader dice “noi”.

8. Un capo attribuisce le colpe. Un leader distribuisce le responsabilità.

9. Un capo nasconde le sue debolezze. Un leader le mostra.

10. Un capo pretende risultati. Un leader chiede impegno.

Insomma, ogni team ha un capo, ma poche hanno un leader. Che sa fare la differenza.

Redazione Millionaire.it (http://millionaire.it/sei-un-capo-o-un-leader/)

Le 10 facce del leader

CONTAGIOSO (NELL'ENTUSIASMO), CREATIVO (PER RISOLVERE I PROBLEMI), RESPONSABILE (CIOÈ ABILE A DARE DELLE RISPOSTE). I REQUISITI DI CHI CONDUCE LA VENDITA, PER ESSERE GUIDE "DIVERSE", FUORI DAL MUCCHIO

Puoi condurre altri colleghi, o essere un "battitore libero", ma hai sempre a che fare con altri venditori. Quindi possedere doti di leadership è importante.

La leadership viene studiata, insegnata e imparata ovunque, purtroppo, però, non è altrettanto praticata. Ai corsi ci sono sempre persone affamate di sapere, il mio audiolibro a riguardo è un best seller. Il buon senso ci aiuta a sapere cosa fare e cosa non fare, ma, nonostante questo, ci sono molte persone che continuano a sbagliare. Ecco una piccola check-list, una lista di dieci qualità e comportamenti che possono aiutarti a essere un leader migliore.

1. La leadership deriva da quello che fai e come lo fai, non dal titolo che hai

Capita spesso nelle aziende di vedere capi poco leader e collaboratori più solidi di loro. Come dico nel mio audio libro, la leadership è un verbo, un'azione. Chi la esercita motiva, guida, incoraggia, supporta, fa crescere, mostra soluzioni. Se chi comanda, grida, è un capo. Quella non è leadership.

2. I leader sono al servizio degli altri, non il contrario

Nel mondo animale il leader è scelto dal branco per le sue capacità, oppure si impone perché è il più forte (quindi può proteggere).

Penso sia normale, utile e giusto che chi è al vertice abbia dei privilegi. Chi ha responsabilità più grandi ha bisogno di un ufficio, una scrivania, un'auto e uno stipendio più consistenti. Come dicono alcuni generali, "se il mio letto è più comodo e sono più riposato, le mie decisioni, che influenzano molte persone, saranno più corrette".

Detto questo, il leader fa gli interessi del sistema, non i suoi. Quante volte in un'azienda viene promosso a direttore vendite il miglior venditore, senza che prima siano valutate le sue capacità di gestione delle risorse umane?

Chi è nella stanza dei bottoni deve saper sentire, capire, interpretare, per poi guidare. Se è un egocentrico, meglio lasciarlo sul campo, sarà un ottimo venditore; se lo si lascia dov'è, farà bene il suo lavoro. Se lo si promuove, togli un buon venditore all'azienda e aggiungi un cattivo manager al team.

3. I leader sono responsabili

Cioè sono sempre abili a dare risposte. Difficilmente danno la colpa agli altri, e anche quando non è loro, pensano a cosa possono fare per risolvere la situazione. I buoni venditori si prendono la responsabilità quando il cliente non compra, e danno a quest'ultimo il merito quando l'operazione finisce bene.

In un mondo sempre più complesso, portatore di sfide sempre maggiori, i clienti e i colleghi cercano chi risolve, non chi complica. Chi prende responsabilità, non chi distribuisce colpe. Ci vuole impegno e coraggio. Ecco perché sono in pochi a farlo.

4. I leader vanno oltre

A differenza della massa che fa il necessario, il richiesto, il minimo sindacale, i leader vanno oltre. Questa rivista nasce dall'idea e dall'impegno di tante persone che fanno del loro meglio per portare a te, venditore, il meglio. Non a caso la compri e la leggi.

Cosa porta successo a un prodotto o un servizio? La qualità. E da dove arriva questa qualità? Dall'impegno di tanti.

Cosa rende eccellente un customer service? Quanto ne conosci in Italia? Io purtroppo pochi. Se vuoi eccellere, vai oltre, dai ai tuoi clienti, interni ed esterni, il servizio che nessuno dà loro. Rimarrai nella loro memoria.

5. I leader sanno costruire e trasferire fiducia

Sembra banale, ma se lo fosse davvero, non ci sarebbero così tanti venditori, manager e presunti leader che non seguirei mai. Non ci vuole molto per guadagnarsi la fiducia altrui, basta fare le cose che tu vuoi che facciano con te.

Mantieni le promesse, sii sincero, educato. Le cose private mantienile private, non fare il fenomeno. Rispetta, presta attenzione. Servono impegno e visione a lungo termine.

6. I leader sono creativi

Non vuol dire inventare prodotti o essere pittori d'avanguardia. Devono trovare nuove soluzioni ai problemi, vecchi e non. Quando come business coach sento qualcuno in azienda dire «Abbiamo sempre fatto così, non vedo perché dovremmo cambiare», ogni volta mi si gela il sangue. Ci sono ancora persone che non hanno capito che il mondo è cambiato. Ci sono persone che pensano di essere ancora immersi nella crisi del 2008.

7. I leader hanno integrità

Integro significa "non rotto". I leader sono tali anche perché sono un'unità che non si divide per la convenienza apparente del momento. Se per chiudere il budget di vendite sospendi l'onestà, i tuoi colleghi e clienti se ne accorgeranno.

Se chiedi ad altri di fare una cosa, tu devi essere il primo a farla. Lo so non ci sono tanti esempi da imitare in questo senso, ecco perché se inizi, se ne accorgeranno tutti, sarai una rarità.

8. I leader si divertono (e fanno divertire)

Che differenza c'è tra gioco e lavoro? Quando giochi, ti diverti.

Cosa hanno in comune Steve Jobs, Leonardo Del Vecchio, Anita Roddick e Renzo Rosso? Si divertono e fanno divertire. Hanno passione per quello che fanno e la sanno trasmettere. La passione è contagiosa.

9. I leader sono diversi e valorizzano le differenze

È impossibile essere uguali al mucchio ed essere dei leader. È impossibile essere creativi, se la pensi come gli altri. La diversità è un valore che i leader considerano importante.

Se vedi un capo circondato da "yes man", non è un leader. Chi è forte vuole sentire opinioni diverse dalle sue, vuole stimoli. Come dice il mio caro amico, il generale Franco Angioni, "non si vince una partita con 11 portieri".

Anche in questo caso è più impegnativo comportarsi da leader, ma la storia ci insegna che è anche più produttivo.

10. I leader sono eccellenti comunicatori

Se le tue grandi idee, la tua integrità, la tua passione rimangono incompresi, non sarai un grande leader. Non è un caso che i migliori (Obama, Mourinho, Mandela per citarne alcuni) hanno studiato Pnl e dinamiche a spirale.

Saper comunicare e saper capire le persone è una delle caratteristiche e abilità fondamentali della leadership. Sono molti i casi di persone con poco contenuto ma molta comunicativa che riescono ad avere più attenzione di chi ha contenuti, ma non sa spiegarli.

Gandhi diceva: "Penso che un tempo essere leader significasse avere muscoli forti, ora significa avere buone relazioni con le persone".

Le nuove sfide ci chiedono più e nuovi leader. Spero che tu decida di essere uno di questi.

Claudio Belotti - Vendere + 

Inglass, ecco come raddoppiare gli affari durante la crisi

L’azienda veneta specializzata in stampi e camere calde per la plastica è passata dai 45 milioni di fatturato del 2009 agli 85 del 2013. Interpretando le opportunità della globalizzazione, aprendo uno stabilimento in Cina e diversificando l’offerta

La sede di Inglass a San Polo di Piave (Treviso)Raddoppiare il volume d’affari in cinque anni è un’impresa proibitiva durante la Grande Crisi. Ed è ancora più difficile per un’azienda che lavora soprattutto nella filiera del settore automotive. Eppure la Inglass di San Polo di Piave (Treviso), attiva nella progettazione e costruzione di stampi e sistemi di iniezione a canale caldo per manufatti plastici, ci è riuscita, passando dai 45 milioni di fatturato del 2009 agli 85 milioni del 2013.

La chiave di questo successo? Un insieme di strategie caratterizzate da un denominatore comune: saper interpretare le opportunità offerte dall’economia globalizzata senza restare sulla difensiva. «Abbiamo seguito la globalizzazione anche da un punto di vista culturale», dice Alessandra Bosco, global business development manager di Inglass. «Il forte investimento sulle filiali anche nei mercati emergenti ci ha portato ad avere nella maggioranza dei casi personale diretto che potesse occuparsi dei clienti utilizzando la lingua e la cultura del posto».

Per portare avanti questa filosofia, l’azienda veneta, che opera in circa 50 Paesi del mondo e ha tra i suoi 1600 clienti sia i fornitori di componentistica primo equipaggiamento per l’automotive che le stesse case automobilistiche, ha fatto importanti investimenti in ambito Ict. Uno degli strumenti più all’avanguardia adottati e sviluppati internamente è una piattaforma web per la gestione del rapporto con i clienti «che ci permette di gestire ogni singolo sistema durante il suo intero ciclo di vita. Con questa soluzione possiamo  monitorare in modo capillare le esigenze del cliente, l'affidabilità dei nostri prodotti e la qualità dei servizi offerti a livello globale».

La storia della Inglass inizia nel 1987 alle porte di Treviso dall’idea di Maurizio Bazzo. All’epoca, il nome dell’azienda era Incos.Alessandra Bosco, global business development manager di Inglass E da allora, procedendo a suon di innovazioni e brevetti, il principale punto di forza dell’impresa è stato il compiere piccole “rivoluzioni” nei mercati in cui operava. La prima è stata il focalizzarsi, nei primi anni, sulla costruzione di stampi rotativi per l’illuminazione delle auto. Una scelta che ha portato la Inglass a posizioni di vertice a livello mondiale. Ma il patron, classe 1961 con un breve  passato come responsabile di una divisione stampaggio della  Electrolux, non si accontenta di essere tra i primi nel produrre gli stampi per la fanaleria delle macchine.

Ecco allora che arriva la seconda svolta. Corre l’anno 2001 e l’azienda guidata da Bazzo dà vita a HRSflow (Hot Runner System), una divisione dedicata alla realizzazione di sistemi a canale caldo per lo stampaggio ad iniezione di materiale plastico. «È principalmente il processo di iniezione che dà la qualità al modo in cui viene stampata la plastica», spiega Bosco. «Abbiamo cominciato a produrre sistemi di iniezione per i nostri stampi e poi, con il tempo, ci siamo specializzati in sistemi anche per tutti gli altri componenti del settore automotive».

Grazie a questo doppio know how, anche questa novità viene premiata dal mercato e Inglass – il gruppo assumerà questo nome dal 2006 – diventa in pochi anni uno dei maggiori player su scala globale nel proprio comparto. Tanto che al momento, quasi un terzo del fatturato (circa 25 milioni) arriva dagli stampi, mentre il resto arriva dai sistemi a canale caldo. Una terza rivoluzione, datata 2004, è la brevettazione del “plastic glazing”,  una tecnologia che utilizza l’iniettocompressione per stampare grandi superfici in policarbonato, un materiale plastico a basso peso specifico con cui sostituire le parti vetrate dell’automobile (tra cui il tetto e i finestrini). L’innovazione sta prendendo sempre più piede, specialmente se si considera che il peso della vettura è coinvolto direttamente nella riduzione dell’emissione di CO2 richiesta dalle normative internazionali.

Nel 2009 arriva la svolta che fa da volano a tutte le strategie anti-recessione: Inglass apre uno stabilmento di 12mila metri quadri a Hangzhou, nei pressi di Shanghai, per servire meglio la clientela asiatica. «Produrre in Cina ha dato ossigeno al gruppo proprio all’inizio della crisi e ha rafforzato il nostro business su mercati emergenti dove eravamo marginalmente presenti: al momento la nostra quota export è dell’80% circa», afferma la global business development manager. «In quattro anni abbiamo quadruplicato le vendite in Asia, passando da 4 a 16 milioni. Questo perché molte case automobilistiche occidentali hanno cominciato a produrre vetture localmente in joint venture e le stesse compagnie del posto stanno crescendo bene ed apprezzano il nostro prodotto italiano».

Ma se sei un leader in una nicchia dell’automotive e servi le principali case del mondo (Bmw, Toyota, Mercedes-Benz, Fiat-Chrysler, Porsche, Ford…) aprire in Cina non basta a fronteggiare il calo di tutto il settore. La parola d’ordine deve diventare un’altra: diversificazione. «Mentre altri hanno cercato di difendersi, noi abbiamo investito e cominciato a produrre sistemi di iniezione anche per comparti alternativi all’automotive», spiega Bosco. È così che nel 2009 viene introdotta la linea Multitech, dedicata alla produzione di canali caldi per settori come medicale, beverage e cosmetica. Diversificare, in questo caso, ha previsto anche la creazione di una nuova divisione di ricerca & sviluppo, oltre a quelle già presenti che hanno portato alle varie innovazioni degli anni passati.

Per il 2014 e i prossimi anni, Inglass prevede di aumentare la quota di mercato dei sistemi di iniezione non dedicati all’automotive e di consolidarsi sui mercati emergenti con obiettivi principali  la Russia,  l’India e il Nordafrica. «Abbiamo un piano strategico innovativo e molto ambizioso che arriva fino al 2017», conclude Bosco. «È una sfida, ma siamo certi di vincerla».

Maurizio Di Lucchio - Economyup - 24 gennaio

In tempi di crisi date la carica alle vostre truppe

Come leader, ciò che dite e come lo dite ha la sua importanza, specialmente quando la vostra azienda affronta una sfida. In tempi come questi, la motivazione non consiste nello spaventare i vostri dipendenti per farli lavorare di più esprimendo minacce o biasimo. Ma ispirandoli a "combattere" assieme, uniti verso l'obiettivo e determinati a riuscire. 
Quando la pressione si fa più intensa, considerate queste strategie:

Ancorate la vostra organizzazione.
Portate la gente a concentrarsi su ciò che devono fare in modo diverso e ciò che è di importanza critica perché la vostra azienda abbia successo. spiegate i cambiamenti che volete vedere e conducete le persone a pensare in che modo possano avere un ruolo nella trasformazione.

Trovate il modo giusto per dire la verità. 
Incoraggiate i dipendenti a parlare in modo franco, senza reprimerli. Usate un linguaggio chiaro. Non lasciate che paure e frustrazioni prendano piede.

Concentratevi sul futuro. 
Spiegate bene che volete sentire delle idee da tutti quanti nell'organizzazione, su come far meglio le cose, che si tratti di processi complessi o di innovazione. Chiarite bene che siete aperti a conversazioni biunivoche.

Tratto da Harward Business Rewiev Italia

Siate ottimisti, siamo oltre la crisi verso l'Era della Nuova Normalità. Senza dimenticare Darwin.

Finalmente cominciano a parlarne anche i media. Stiamo entrando nell'Era "New Normal" dopo la grande crisi del mondo occidentale apertasi nel 2008 con il disastro finanziario originato dal crac Lehman. Questa è la definizione che hanno iniziato ad usare economisti e politologi da qualche tempo. L'emergenza sta avviandosi alla fine, ci si avvia alla normalità.

Ma la Nuova Normalità non sarà un ritorno al periodo pre-crisi, bensì stiamo andando verso un equilibrio diverso dal passato. Un futuro in cui non sarà subito facile vivere. Nell'Eurozona la recessione è finita anche se non in tutti i Paesi, quelli del Sud in particolare. In Italia il PIL (Prodotto Interno Lordo) è calato per l'ottavo trimestre consecutivo, ma dello 0,2% a un ritmo inferiore che in precedenza. Ma l'ottimismo è generato da tre circostanze doverse.

La crisi ha cambiato pelle alla globalizzazione economica così come è stata sempre interpretata. Fino ad ora il canovaccio era rappresentato dalle aziende occidentali che sono andate in Cina, India e Paesi a basso costo di manodopera, per aprire fabbriche chiudendole in Europa e USA. Di fatto è avvenuto un'esportazione di posti di lavoro. Le cose stanno cambiando perchè sta cambiando il modello di crescita che non è più fondato su investimenti ed esportazioni, ma sui consumi interni. 

L'Ocse infatti calcola che nel 2030 ci saranno nel mondo cinque miliardi di cittadini appartenenti a classi medie con buona capacità di spesa. Tre miliardi più di quelli di oggi. Le imprese che sapranno sfruttare questa grande opportunità avranno un new deal assicurato. Il nostro Paese è preparato a cogliere questa occasione ? La risposta classica, e ovvia, è un coro di no. Ma nonostante le molteplici e note difficoltà di fare impresa in Italia nel 2012 le esportazioni italiane sono salite del 4,2% a 474 miliardi, e le previsioni per il 2013 sono di un'ulteriore crescita di un 3,2% quest'anno e di un ulteriore 5,3% nel 2014 per un totale di 514 miliardi. Se pensiamo che queste imprese riescono a competere non grazie allo Stato, ma nonostante lo Stato, se quest'ultimo riuscirà in qualche riforma seria i risultati potrebbero essere eclatanti. Mi sembra che ci siano i segnali di una consapevolezza anche della politica in tal senso.

Tra l'altro alcuni analisti mettono in rilievo come questa consapevolezza può essere oggi un vantaggio competitivo nei confronti di altri Paesi, come la Francia, che sono ancora in fase di negazione dei loro problemi strutturali. C'è l'opportunità per la creazione di nuove imprese e per evitare che entrino in crisi quelle che ancora tengono il mercato. 

Nulla però sarà facile nell'Era della Nuova Normalità. Gli Stati Uniti hanno ripreso a correre e i Paesi emergenti continuano a crescere, l'Europa sta uscendo lentamente dalla situazione negativa. La disoccupazione diminuirà lentamente e non sarà possibile riassorbire tutte le risorse. Gli stessi consumi non saranno più quelli di un tempo.

Non sarà facile, ma si può fare. Diventa indispensabile sapersi adattare. Parafrasando ciò che disse Darwin non saranno le società più forti che sopravviveranno, nè le più intelligenti, ma quelle che si adatteranno più velocemente al cambiamento.

Che cos'è l'empowerment

... Sotto molti aspetti, i leader e i collaboratori vogliono la stessa cosa: l’empowerment. 

Anzi, l’empowerment è una “tecnologia” d’avanguardia, che assicura sia il vantaggio strategico che ricercano le aziende, sia le opportunità che ricercano le persone. 

E’ il mezzo per coinvolgere i collaboratori, facendone dei veri e propri partner, nel successo o nell’insuccesso dell’azienda (che oggi dovrebbe essere, nello stesso tempo, orientata ai clienti, efficiente sul piano dei costi, rapida e flessibile e impegnata al miglioramento continuo). 

L’empowerment può consentire qualunque leader (purchè disposto a effettuare alcuni cambiamenti significativi) di sfruttare le conoscenze, le capacità, l’esperienza e la motivazione di tutti i collaboratori dell’azienda. I leader che responsabilizzano il personale lo coinvolgono nel perseguimento dei risultati. Una cosa è certa: l’empowerment non ha nulla a che vedere con il management “soft”. Ma anche se pone a carico dei lavoratori delle aspettative elevate, piace lo stesso perché porta con sé il piacere del coinvolgimento, della titolarità su ciò che si fa e della crescita, professionale e personale. Purtroppo sono in pochi, tra i leader e i collaboratori a sapere come si può creare una cultura dell’empowerment.

Conferire ai lavoratori il potere e la responsabilità che consentono loro di prendere delle decisioni importanti è un aspetto strutturale dell’empowerment, ma non è tutto, come pensano erroneamente alcuni leader. La vera essenza dell’empowerment consiste nel liberare il patrimonio di conoscenze, di esperienze e di motivazione che è già presente nei lavoratori, ma è fortemente sottoutilizzato. Nelle organizzazioni gerarchiche, abituate a usare pratiche manageriali di tipo tradizionale, basate su una logica di “ comando e controllo”, la capacità delle risorse umane è usata in misura alquanto parziale, nell’ordine del 25-30% del totale. 

E sappiamo tutti cosa succederebbe se una macchina venisse utilizzata solo al 25-30% della sua capacitò: l’azienda ne risentirebbe pesantemente e quindi il management avrebbe davanti una prospettiva di carriera molto breve. Perché dovremmo accettare lo stesso, insufficiente, sfruttamento della capacità produttiva delle  20 persone? L’empowerment può aiutare tutti i leader a migliorare la capacità del personale, in qualunque tipo di organizzazione... 

Nardi Gjergji - Innovazione ed Empowerment. Il caso smartphone