L'invidia - aforisma

Se l'invidia potesse guardare fissamente il sole, non ne vedrebbe che le macchie. (Conte Di Belvèze)

by Pierangelo Raffini


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La via del Samurai

La via del Samurai

Nella cultura occidentale la luce è in guerra con l’oscurità, la vita è in guerra con la morte, il bene è in guerra con il male, il positivo è in guerra con il negativo e così via.

Per il pensiero giapponese tradizionale ciò è incomprensibile. La corrente elettrica non esisterebbe senza entrambi i poli, positivo e negativo, perchè la polarità è il principio nel quale il più e il meno sono differenti aspetti di uno stesso fenomeno che scomparirebbe in assenza di uno dei due.

Così come l’approccio alla vita e alle sue necessità o avversità è differente. Il ramo di pino, essendo rigido, si spezza sotto il peso della neve e del ghiaccio, mentre il ramo di salice si piega sotto il peso della neve che scivola giù; il salice comunque non si affloscia poichè è elastico e non rigido.

Per comprendere il complesso fluire delle energie occorre concentrarsi su sé stessi, ma vigili esternamente, fissando l’attenzione su un solo punto per volta. Risparmiare energie e agire a ragion veduta su un solo punto esterno alla volta e coerentemente con l’obiettivo dato.

Per seguire la via del Samurai si deve mantenere l’attenzione sul momento presente e non vacillare, non avere pensieri mondani, né essere schiavi delle passioni. Vivere ogni momento del presente è importante. Ogni istante. E’ quindi necessario concentrarsi sempre sul momento presente. La concentrazione si ottiene cambiando opportunamente e volontariamente l’oggetto della nostra attenzione, ne momento presente, in modo da favorire sempre la massima probabilità di raggiungere l’obiettivo prioritario.

Per competere con la massima efficacia bisogna quindi essere in forma fisicamente , mentalmente rilassati e sereni. Ma vigili.

Cuore, ente e polmoni sono legati. Controllando il respiro si calmano i battiti e si svuota la mente per mezzo di esercizi prima di concentrazione e quindi di meditazione. La mente deve essere serena, rilassata e concentrata.

Emozioni come ira, avidità, paura e così via sono negative. La vittoria è del Guerriero calmo, riservato, imperturbabile, distaccato, non di una testa calda, di un uomo vendicativo o ambiguo. Il pieno di se stessi sono forza, sicurezza ed equilibrio, il vuoto è debolezza, squilibrio, incertezza.

Per purificare la mente e predisporla alla miglior comprensione occorre mettere in pratica qualche tecnica per svuotarla dai pensieri e dalle preoccupazioni, che possono disturbare la riflessione. In Giappone un esempio è offerto dalla cerimonia del tè, ma tutto contribuisce. Gli utensili per la cerimonia, l’ambiente, le cose, tutto deve essere adeguato al proprio stato. L’armonia è essenziale.

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McKinsey, sette best practice per imprese digitali di successo

Non è più tempo di sperimentazioni, per il passaggio al digitale le imprese devono fare sul serio. È quanto affermano Tunde Olanrewaju e Kate Smaje, responsabili della sede McKinsey di Londra, e il direttore Paul Willmott, in un articolo redatto in collaborazione con Tomas Jones. L’e-commerce sta crescendo a tassi a due cifre negli Stati Uniti e in molti Paesi Europei, ed è in piena espansione in tutta l’Asia, scrivono i ricercatori, perciò le imprese dovrebbero approfittare di questo slancio impegnandosi seriamente ad applicare modelli digitali alle loro strutture aziendali. La competizione internazionale non consente più di poter adottare soluzioni parziali e “fai-da-te”, occorre sviluppare modelli di business e competenze diverse da quelle adottate finora. Per questo motivo, McKinsey indica sette buone abitudini che sono state riscontrate in imprese digitali di successo che possono fare da guida a chi decide di accogliere la sfida.

La prima è avere aspirazioni che possono sembrare irrazionali: bisogna puntare in alto per ottenere grandi risultati. A questo proposito, citano il caso di Angela Ahrendts che, come ceo di Burberry, ha trasformato un brand di moda in un marchio digitale, osando quello che molti avrebbero giudicato impensabile e triplicando il fatturato dell’azienda.

Il secondo consiglio è di acquisire le abilità specifiche e cambiare tutta la cultura del gruppo. Spesso non è sufficiente riconvertire il personale interno, perciò i manager devono guardarsi intorno e individuare, magari in altre aziende, team che possono essere utili. Come ha fatto Tesco, il grande supermarket inglese, acquisendo Blinkbox (video-streaming), We7 (musica online), e Mobcast (e-book).

Il terzo punto è stanziare nuovi fondi e far crescere i propri talenti. Come case history l’articolo cita Walmart, il più grande rivenditore al dettaglio del mondo, che, dopo un paio di false partenze, ha capito che investire sul talento digitale era l’unico modo per recuperare il ritardo accumulato nell’e-commerce. Così, nel 2011, ha creato @WalmartLabs, un incubatore di idee, e ha avviato la vera svolta digitale, aumentando il fatturato dello shop online del 30 per cento nel 2013.

Il quarto consiglio degli esperti McKinsey è sfidare ogni cosa, non rimanere intrappolati nelle vecchie regole aziendali e nei mercati già conosciuti. I manager devono scandagliare tutto, dai sistemi operativi a quelli distributivi e persino i prodotti offerti, e chiedersi se vadano ancora bene nell’era della trasformazione tecnologica. Si pensi a come Apple sia passato da produttore di computer a – tra le altre cose – essere uno dei più grandi rivenditori di musica online.

Altro elemento importante è la velocità nelle decisioni-soluzioni, facilitata da un rapido accesso alle informazioni. P&G, ad esempio, ha creato un unico portale di dati, definito “Cabina di comando”, dal quale circa 50 mila dipendenti in tutto il mondo possono controllare informazioni sui brand, i mercati, le regioni, identificare rapidamente i problemi e adottare immediate soluzioni.

Nell’articolo, inoltre, si sottolinea l’importanza di inseguire il profitto: molto spesso le aziende concentrano i loro investimenti per la digitalizzazione in funzioni rivolte ai clienti. Invece, si può ottenere valore aggiunto cercando di migliorare l’efficienza operativa e le funzioni di back-office.

Infine, McKinsey suggerisce che una “sana ossessione” per il cliente aiuta ogni impresa nella sua trasformazione digitale. I manager devono essere capaci di correggere ogni errore e limitare le cattive esperienze, cercando di prestare molta attenzione ai feedback dei clienti. Le imprese di successo hanno sperimentato che non è sufficiente concentrarsi soltanto su uno dei consigli riportati, ma bisogna svilupparli tutti e sette, adottando una mentalità nuova e un diverso approccio operativo.

McKinsey, sette best practice per imprese digitali di successo di Annalisa Lospinuso

Agire. Magica parola. Muoversi.

Agire. Magica parola.

Muoversi.

Le azioni sono l’unico modo per coniugare con successo piani e obiettivi.

Agire anche quando si sbaglia.

Un fallimento è il più grande maestro. Dal più brusco dei risvegli troviamo il terreno fertile per agire concretamente.

Rischiare dovrebbe essere la prima voce per importanza nella propria vita. Cruciale.

Molti non rischiano perchè temono l’ignoto, ma il rischio è di solito la base del successo.

Se si vuol riuscire occorre aver voglia di rischiare. Molto, forse tutto.

Poi è importante tenere lo sguardo sull’obiettivo che ci siamo posti. Mai perdere di vista gli obiettivi, pensateci: sono i nostri sogni con una scadenza.

Il segreto è non farsi distrarre e non aumentare gli impegni, ma toglierne. E’ difficile, ma occorre farlo. Normalmente si è portati ad aggiungere, soprattutto quando si è più giovani e impetuosi.

“Less is more” Dicono gli anglosassoni. Con metodo, con cura. Togliere è il segreto, non aggiungere. Così è possibile affrontare e riuscire nel proprio percorso.

Parallelamente è importante altresì mantenere un equilibrio tra salute fisica, spirituale ed emotiva. Sono di grande supporto per raggiungere le nostre mete.

Così come riflettere e trovare il tempo di creare una sinergia tra i propri obiettivi personali e quelli lavorativi.

Fondamentale è non mollare mai, fino alla vittoria.

Chi fallisce è perchè si arrende troppo presto, un attimo prima degli altri.

Dato l’obiettivo tutto il resto non conta. Determinante è sviluppare e mantenere un atteggiamento sempre positivo, mai diventare cinici, mai vedere il mondo con occhi negativi. Tutto risulta più divertente e stimolante.

Quando si è positivi, preparati, disciplinati e fiduciosi in se stessi, responsabili, si è pronti per raggiungere le mete ambite. E ci si riesce.

"…non è mai tardi per tentar l’ignoto, non è mai tardi per andar più oltre…" (G. D’Annunzio)

Per ottenere risultati

P

Per ottenere risultati

Concentrarsi sull’obiettivo a lungo termine, che sia ancorato alla realtà, ma che sia ambizioso.

Non preoccuparsi troppo della prossima battaglia, ma avere sempre lo sguardo sul risultato finale che si vuole ottenere.

Per fare questo occorre elevarsi, allargare la prospettiva e avere una visione d’insieme. Mai dimenticare di vedere il mondo anche con gli occhi degli altri.

Andare sempre alla radice del problema. Alcuni conflitti si trascinano troppo a lungo perché nessuno è in grado di farlo. Fondamentale è scoprire il problema ed eliminarlo.

Raggiungere l’obiettivo non sempre passa per la via più breve.

La chiave di volta è pianificare in anticipo e allo stesso impedire ai concorrenti di comprendere subito il motivo delle tue azioni e dove hai intenzione di arrivare.

Non dimenticare mai: mantenere sempre un comportamento comunque etico, aperto, “viso allegro e cuor leggero” come si dice.

Accettare le sconfitte momentanee e non abbattersi né mollare mai.

"Nessun vincitore crede ala caso" (F. Nietzsche)

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Non stancatevi mai di apprendere

Non stancatevi mai di apprendere

Nella vita mi sono convinto che è basilare non stancarsi mai di apprendere.

Imparare da tutti: dai clienti, dai fornitori, dalla concorrenza, dagli amici, dalle testimonianze che puoi leggere o apprendere in prima persona. Dall’esperienza che cresce, e fa crescere, giorno dopo giorno.

Ho capito che si impara facendo, si impara da ciò che funziona, ma molto anche da ciò che non funziona. E imparando capisci. I tuoi punti deboli, le tue mancanze, ma anche le tue virtù, la tua forza, ciò che ti viene meglio. Questo è utile per te stesso, per essere soddisfatto e sentirti sempre a tuo agio nelle diverse situazioni.

Lessi tempo fa che Pascal disse “E’ molto più bello sapere qualcosa di tutto, che tutto di una cosa”.

Ho fatto mio questo aforisma, perchè mi rappresenta totalmente.

Fin da ragazzo è stata passione nell’apprendere tutto quel che si poteva. Non sono ancora stanco. Percorro ancora oggi questa via infinita della conoscenza che ti leviga dentro l’anima.

Non smettete mai di essere desiderosi di apprendere e di leggere, il giorno che lo farete, non importa l’età anagrafica, sarete diventati vecchi.P

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Accettarsi. Anche quando si commettono errori. La vera partita...

Accettarsi. Anche quando si commettono errori.

La vera partita nella vita è sapere che noi non siamo i nostri pensieri. Quando, ad esempio, arriva un fallimento nel lavoro o negli affari, spesso non accettiamo che le cose siano andate in questo modo. Pensiamo che ciò che è accaduto non è il nostro vero destino, che dovevamo certamente vincere.

Invece non dovremmo pensare a questo, ma accettare ciò che accade. Accettare e accettarsi quando si sbaglia, senza rimproveri, meditando si, ma senza punirsi, è il primo passo verso la propria autoguarigione e verso la gioia di vivere.

E sia quel che sia. Accettare che le cose vadano come vanno aiuta a vivere più sereno. Non occorre accusarsi di tutte le cose che accadono perchè c’è una legge universale che guida il “tutto”, e mentre lo fa compie una grande opera.

Normalmente a ciascuno viene pagato quanto gli è stato promesso. Il Destino fa la sua strada e non aggiunge e non toglie nulla di quanto ha promesso.

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Se il web ora scopre la lettura lunga

NEW YORK

Nei «Racconti di Canterbury», classico inglese del XIV secolo, Geoffrey Chaucer racconta i disastri del quinto marito dello Donna di Bath, che lei vorrebbe sempre sedurre a letto e che invece si rintana nella protettiva lettura di un libro.  

Anche lo scrittore Italo Calvino, ne «Gli amori difficili» scrive de «L’avventura di un Lettore», sempre distratto dalla sua amata lettura. E nell’affascinante serie tv «Ai confini della realtà» (Twilight Zone), come dimenticare la storia del povero impiegato che non riesce mai a trovare il tempo per leggere e che la fine del mondo illude finalmente di riuscirci? 

La lotta per leggere in pace sembra una costante nella nostra vita e oggi spesso, invece, i critici del web, e ce ne sono di seri, imputano alla Rete l’eccesso di rapidità, l’illusione che a volo d’uccello si possa leggere e informarsi, magari con i 140 caratteri contenuti in un tweet o nel flash delle poche parole e immagini consentite in un Vine, senza l’impegno dei lettori di Chaucer e Calvino. L’accusa ha del vero, quando calcoliamo il tempo che gli utenti trascorrono in Rete su una singola voce, un giornale online, una photo gallery, siamo spesso sorpresi dalla velocità del consumo e dalla rapidità effimera con cui si passa da un tema all’altro.  

I giornali quotidiani riservano ancora alla homepage del loro sito la stessa cura amorosa che in chiusura dei quotidiani, nelle vecchie tipografie odorose di inchiostri e piombo fuso, si dedicava all’ultima edizione della prima pagina. Purtroppo i lettori arrivano quasi sempre non dalla homepage, ma dai motori di ricerca e dai social media, tanti click (ne scriverà in una prossima inchiesta il Wall Street Journal) sono ignari, - leggo un articolo de L’Eco di Peretola online, ma non so neppure cosa sia la testata, sono arrivato solo grazie a una search su Google -, oppure comprati alle grandi aste semiclandestine dei contatti (tema caldo, occhio!). 

Ma davvero il web incoraggia la superficialità? Davvero costringe la nostra mente a spasmi frenetici nella banalità? Il tema non è frivolo e va discusso a fondo. La prima obiezione che potrebbe avanzarsi è che «breve» non è mai sinonimo di «sciocco». I dieci Comandamenti della Bibbia occupano a stento tre tweet e sono riproducibili in tre Vines, eppure la saggezza e il diritto della civiltà occidentale poggia su quei due tweet e mezzo.  

Anche la tradizione orientale usa haiku e aforismi, il poeta greco Callimaco, lavorando alla Biblioteca di Alessandria, ci ammoniva «I libri lunghi sono lagne», Cicerone elogiava la «concinnitas», armonia del discorso senza dilungarsi. 

«Breve» non è dunque «sciocco», ma la vera, finale, obiezione è che online un tweet, un post di poche righe su Google o un blog, è solo la chiave che apre una biblioteca, e così il saggio cardinale Carlo Maria Martini considerava Internet, biblioteca del sapere a tutti aperta, che occorre imparare a compulsare con lo studio.  

Qui si afferma la fortuna del genere che il gergo web definisce «longform», «longread», articoli e saggi lunghi, un tempo soprannominati ironicamente «articolesse». Guardate il sito Arts and Letters Daily, www.aldaily.com, forse uno dei più interessanti online, un’attenta selezione dei migliori saggi dalle autorevoli riviste di cultura in lingua inglese. Seguendo giorno per giorno Aldaily avete accesso alla conversazione degli intellettuali, con i suoi tic e tabù, come sedendo in un salotto illuminista dei XVIII secolo: ne apprezzate la ricerca colta, ridete agli eccessi di narcisismo. 

La rivista The Atlantic svolge la stessa funzione con il sito longreads.com , antologizzando i testi impegnativi per i propri utenti, mentre il quotidiano inglese The Guardian mobilita insieme i giornalisti, i lettori e robot guidati da algoritmi per l’esperimento (dall’alterna fortuna, a mio avviso) che segnala quali articoli lunghi siano i più seguiti online. Il genere dilaga, Daily Beast ha i suoi «long read», ogni testata raccoglie il meglio – vero o presunto - della propria produzione. 

Se dunque online la lettura di testi non sincopati è di moda, se un tweet può solo essere la chiave che apre la Biblioteca di Babele del sapere universale l’ultima domanda da farsi prima di registrare il successo del longread è: dove mai, nella frenetica sarabanda delle nostre giornate, lavoro, famiglia, trasporti, burocrazie, troviamo il tempo per leggere pagine e pagine di testo?  

La risposta sta nei tablet, da Samsung a iPad e nei nuovi smartphone a schermo grande, che permetto

no di leggere con comodità e senza aguzzare la vista sui tram, in auto, in aereo, nella pausa pasto, non appena ci tocchi un momento di quiete. Quante volte vi capitava di ritrovarvi nella sala d’attesa di un ambulatorio, fuori dal colloquio con i professori dei figli, bloccati in coda a uno sportello alle Poste o alle Ferrovie? Senza un libro, senza una rivista a portata di mano sfogliavate annoiati i fascicoli vecchi di un anno abbandonati da chissà chi, o passavate il tempo leggendo frusti annunci pubblicitari.

Adesso queste pause inaspettate son benvenute, salta fuori di tasca il Samsung 8.0, il Kobo, il Kindle, il vostro supporto preferito e come d’incanto siete trasportati nella vostra lettura come gli eroi medievali, moderni o postmoderni di Chaucer, Calvino e Confini della Realtà. 

Twitter @riotta - La Stampa - Domenica 8 Giugno 2014

Segui la tua strada

Segui la tua strada

Il tempo che hai a disposizione è limitato, dunque non sprecarlo vivendo la vita di qualcun altro.

Non lasciare che il rumore delle opinioni altrui copra la tua voce interiore.

E, soprattutto, abbi il coraggio di seguire il tuo cuore il tuo intuito.

Steve Jobs

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Con questo caldo...

Ogni anno si ripete l'avvilente rito, quasi collettivo.

Con la scusa del caldo, in citta', e' tutto un fiorire di pantaloncini corti, canottiere e infradito. 

Senza nessuna remora, ne' riflessione se il luogo o la decenza lo consentano. 

Così possiamo "ammirare" persone di tutte le eta' in luoghi Pubblici o negli Ospedali, tranquillamente svestiti e sciabattanti. Si, perché il caldo toglie anche la forza di camminare con un po' di compostezza, alzando un poco la gamba ad ogni passo. 

Di conseguenza possiamo sentire quelle note offerte dai piedi a strascico. 

E' un caldo tale che signori attempati con un bello stomaco, frutto della iper-alimentazione (nonostante il caldo...), si mettono la camicia ma solo per lasciarla poi tutta slacciata.

E' la decadenza che avanza ed e' sempre peggio. Maleducazione nostrana e anche d'importazione. Sembra che questo caldo proprio non si sopporti.

Almeno il dubbio della decenza si formasse ogni tanto prima di uscire, pensando al luogo in cui si sta andando. Tutto inutile. La sciatteria e' il destino che ci aspetta. Anche se sono un inguaribile ottimista, so che non migliorerà.

Pensare ad un pantalone leggero di cotone o di Lino, nei colori chiari, con una bella camicia fresca anch'essa negli stessi materiali oppure una dignitosa polo e' uno sforzo troppo faticoso... con questo caldo.

Di fronte ai problemi

Di fronte ai problemi è molto importante pensare a se stessi come risolutori, non come vittime della vita o sfortunati. 

Quando troviamo un ostacolo, indietreggiamo un attimo, studiamo una soluzione per superare la difficoltà o aggirarla. Ci sono sempre più opzioni, riflettere e cercarle è quello che fa la differenza. 

Imparare a prevedere, per quanto possibile, i problemi, le situazioni negative è un altro elemento che porta sulla strada di un vita felice e piena. Quante volte le nostre azioni ci fanno intuire o ci rendono consapevoli che potranno potranno portarci dei problemi, ma speriamo che ciò non avvenga aggrappandoci a una mera speranza che si rivela tale. 

Prendere consapevolezza che le cose possono andare male è essenziale. 

Questa è la vita. 

Fatta di momenti felici e di tristezza. 

Anche la tristezza è uno stato d'animo salutare se non "coltivata" nel tempo a giustificazione o cronicizzata fino a divenire depressione. Impariamo a parlare dei sentimenti negativi e dei nostri problemi, condividere un dolore lo dimezza nel nostro spirito, così come condividere una gioia la raddoppia in noi. 

Anche le lacrime non devono spaventare. Sono anch'esse un dono di Dio e esprimono in  inequivocabile il nostro sentimento.

Startup e territorio: il video @Italia_Startup @FedeBarilli @luigiorsi

Cambiare tutto o scomparire: ecco 2 (+ 5) consigli per innovare nelle aziende

Innovare o scomparire. Altre opzioni, oggi, non ce ne sono. Ma la vera domanda è: soltanto le nuove aziende che nascono da zero, le startup, o anche le vecchie imprese, siano esse multinazionali o PMI, possono percorrere la strada dell’innovazione di prodotto o di servizio?

Se pensiamo al termine innovazione, lo colleghiamo ad aziende come Google, YouTube, Facebook, Apple, AirBnb. Potremmo anche aggiungere Booking, Expedia e gli altri operatori delle prenotazioni online oggi sotto osservazione delle autorità, il contestatissimo Uber, le aziende che si occupano di tecnologia e telecomunicazione e molte altre imprese in settori meno noti al grande pubblico.

Rispondere alla domanda posta sopra leggendo questi nomi farebbe dire che l’innovazione è delle startup, punto e basta. Ma personalmente non credo a una risposta di questo tipo, piuttosto ritengo fondamentale analizzare cos’è accaduto e cosa sta ancora accadendo in queste aziende, nelle quali individuo alcune caratteristiche comuni alla maggior parte di loro:
1 – l’età dei fondatori, quasi tutti under 30;
2 – la costante ricerca di nuove soluzioni innovative, ricerca e sviluppo quindi;
3 – il coinvolgimento di tutti i dipendenti nel fare innovazione;
4 – processi decisionali rapidi;
5 – processi organizzativi volti a semplificare, velocizzare, premiare chi si impegna e merita.

Ora, chi di voi lavora in una media o grande azienda, magari con una certa storia alle spalle, si domandi se all’interno della propria organizzazione queste cinque caratteristiche sono tutte rispettate. E, se così non fosse, si chieda se la strada del declino è inesorabilmente tracciata o se esistono invece possibilità di invertire la rotta. Credo che la maggior parte di voi converranno con me: cambiare è possibile. Anzi, devo dire che è #facilecambiare per rispettare lo spirito che mi contraddistingue.

Come si fa a innovare: giovane, ovunque, chiunque, ora, semplice
Quali, allora, i principi fondamentali per innovare?
Proviamo a trasformare le cinque caratteristiche delle startup in cinque metodi da applicare all’interno delle old companies.

1 – Innovazione è giovane.
Non significa giovanilismo fine a se stesso, ma è fondamentale eliminare quelle sacche di resistenza che impediscono a chi è giovane di non poter dire la sua solo perché… è giovane, appunto. È una questione di cavatappi: va stappata quella bottiglia, anzi addirittura rotto quel collo di bottiglia, che impedisce a chi è portatore di creatività, determinazione e innovazione di esprimersi. Vanno fatti scorrere, all’interno delle aziende, fiumi di bollicine.

2 – Innovazione è ovunque.
Risulta prioritario innovare continuamente e su più fronti: se, per fare un esempio, un’azienda produce sedie, non dovrà innovare solo nei materiali e nelle forme, ma anche nella comunicazione, nella vendita, nella distribuzione. Non basta cioè innovare il proprio core business, ma, in proprio o con partner, è necessario innovare l’intero ciclo legato al proprio prodotto o servizio.

3 – Innovazione è chiunque.
No ai team di ricerca e sviluppo chiusi in se stessi. Sì all’innovazione diffusa, somma delle idee di qualsiasi persona che lavora in azienda. Basta insomma con la divisione tra chi si occupa dell’esistente e chi del futuro, l’innovazione non può essere confinata a tempo indeterminato in un ufficio o affidata soltanto e sempre alle stesse persone.

4 – Innovare è ora.
Non si può attendere, per colpa di risposte non date, processi lunghi o paura di decidere, perché l’innovazione va di corsa, ciò che è tale oggi non lo sarà più domani, altri arriveranno prima e in un mercato così liquido come quello di oggi essere i primi è fondamentale per diventare leader.

5 – Innovare è semplice.
Pensate al sistema burocratico italiano e misurate il livello di burocrazia all’interno delle vostre aziende: scoprirete che quando ce la prendiamo con lo Stato lo facciamo giustamente, ma le nostre imprese non sono poi così diverse. Tante, anzi troppe aziende, hanno una burocrazia interna pesantissima: serve quindi inserire procedure aziendali che sblocchino le decisioni e permettano di agire, non di compilare infiniti moduli e attendere risposte che spesso rimangono bloccate chissà dove.

Oltre la consulenza: lean startup e sharing innovation

A questi principi è opportuno aggiungerne un altro: l’innovazione non si compra, la si fa dentro le aziende stesse. Società di consulenza come Bain e McKinsey, attive da anni nel supportare le imprese nella loro opera di innovazione, oggi trovano molte concorrenti che miscelano consulenza e formazione, che applicano i principi del design thinking sul modello delle americane Ideo e Innosight, che attivano le risorse interne alle aziende per co-innovare.

Non è più il tempo, insomma, del dossierone da tre chili e mezzo che dice cosa fare, con i consulenti che a fine lavoro salutano e i dipendenti che si trovano a lavorare su un progetto che non è nato con loro. Piuttosto, si devono attivare nuovi modi di innovare, coinvolgendo chi poi dovrà mettere in atto quei processi e allargando la consulenza alla formazione, per far sì che le risorse aziendali abbiano gli strumenti per innovare. Si può quindi procedere su questa nuova strada, appoggiandosi all’esterno, ma contemporaneamente si devono anche internalizzare alcuni processi, sperimentando metodi nuovi.

Individuo due metodi che partono da presupposti differenti e che possono, anzi devono, viaggiare insieme. Il primo, lean startup, è utile principalmente per la risoluzione di problemi e il miglioramento del business esistente o l’affinamento di nuovi business, il secondo, sharing innovation, serve soprattutto per trovare nuove strada da percorrere.

Il metodo lean startup, inventato da Eric Ries e ben illustrato nel libro “Partire leggeri. Il metodo Lean Startup: innovazione senza sprechi per nuovi business di successo” (Rizzoli Etas), come suggerisce l’autore stesso non è applicabile solo alle nuove imprese ma anche a quelle esistenti. Si tratta di creare unità interne che siano libere di agire e a diretto riporto dell’amministratore delegato, una specie di “cellula” indipendente dotata di regole proprie e processi decisionali rapidissimi.

Ritengo utile la creazione di organismi temporanei di questo tipo, con persone provenienti da diversi dipartimenti aziendali, obiettivi chiari e concrete autorizzazioni per procedere diretti verso l’obiettivo. Immaginatevi quindi che da domani, nella vostra azienda, potrebbe esserci questa cellula, che alcuni di voi potrebbero farne parte e che sarà autorizzata a non seguire nessuna noiosa procedura ma potrà concretamente e in tempi brevi affrontare un caso e applicare soluzioni pratiche, non fare solo lunghi power point di analisi: quanti vorrebbero farne parte? Quanti, tra gli esclusi, spererebbero di essere chiamati nella successiva cellula?

Le persone capaci sarebbero in grado di agire, cosa che spesso non accade specie nelle grandi aziende, quelle incompetenti verrebbero smascherate. Un meccanismo di questo tipo, attenzione però, non è punitivo, ma premiante: premia le persone che meritano e premia l’azienda che lo applica, perché favorisce la crescita del business e il miglioramento delle performance.

Quanto appena illustrato, però, non coinvolge tutti i dipendenti e, essendo a chiamata, con le persone scelte cioè direttamente dal CEO, rischia di non fare scoprire i talenti nascosti, che spesso sono presenti nelle aziende. Ecco perché è opportuno e utile procedere anche sulla strada della sharing innovation: questo metodo prevede l’utilizzo di tutti quegli strumenti digital che mettono in connessione le persone all’interno dell’azienda e facilitano la trasmissione di conoscenze e la partecipazione ai processi di innovazione. Si deve cioè favorire chi vuole innovare, promuovendo la partecipazione di ogni risorsa aziendale secondo metodi di co-progettazione e co-creazione. Di più, sostenendo in modo libero e premiante l’innovazione: se ogni dipendente avesse alcune ore settimanali, all’interno del proprio orario di lavoro, per sviluppare, da solo o in team, progetti di innovazione, cosa accadrebbe? Che alcuni lo considererebbero tempo libero per non far nulla, molti pensano. Di certo è vero, ma cosa dire di chi invece cercherà di migliorare il proprio processo lavorativo e il business aziendale, o di chi immaginerà nuovi prodotti e servizi?

Le idee, messe in circolo e migliorate grazie a fasi di condivisione, sessioni di gestione della creatività e metodologie partecipative, premieranno chi le avrà e le saprà portare avanti. E il bilancio sarà sempre a favore di chi si impegna e dell’azienda stessa, perché ancora una volta i migliori emergeranno e, grazie alla sharing innovation, potranno farlo anche se fino a quel momento nessuno si era accorto di loro.

Piccola raccomandazione conclusiva. L’innovazione, oggi, è un fiume in piena: possiamo decidere di guardare l’acqua che passa, oppure buttarci dentro e nuotare. Troppe old companies, troppe aziende grandi, medie e piccole, in Italia cercano di non farsi travolgere, costruiscono argini, cedono pezzi di terreno. Finiranno tutte spazzate via. Ma a loro, agli imprenditori e agli amministratori che le guidano, oggi viene offerta una straordinaria opportunità: liberare energie e iniziare a innovare in modo disruptive a partire dai metodi applicati. Davvero c’è chi si ostina a non provarci?

Milano, 30 maggio 2014
ALESSANDRO RIMASSA  - Che Futuro - @Rimassasonoio 

Silenzio Le parole, il brusio, le persone che si muovono in...

Silenzio

Le parole, il brusio, le persone che si muovono in certi momenti devono far spazio al silenzio e allo spettacolo delle stagioni.

Sotto una quercia vedi il grano, ormai alto, che si piega leggermente al vento che scende dalla collina.

In lontananza il cuculo che ripete il suo verso.

Vorresti che questi attimi si prolungassero in eterno. Fissare il momento e fermarlo, con queste luci, con questi odori, con lo stesso stato d’animo che provi in questo istante.

Riuscire a fermarlo e metterlo via per usarlo durante il lavoro, quando tutto sembra complicato. Tirar fuori un po’ di semplicità e di calma.

Lo fisso nella memoria, mi servirà sicuramente prima o poi…

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L'altra guerra dei trent'anni - La Grande Guerra 1914-1918

Il primo conflitto mondiale segnò la caduta di quattro imperi, rinnovò la tecnologia, moltipilcò i fronti. E finì nel '45, non nel '18.

Per molti anni, dopo la fine della Grande guerra, il tema centrale dell’immensa letteratura storica apparsa sul conflitto fu quello delle responsabilità. In una prima fase quasi tutti gli storici furono patriottici e giustificarono il proprio Paese, cercando altrove il capro espiatorio. Qualcuno dette la colpa all’impero asburgico, ossessionato dall’incubo del proprio declino. Altri dettero la colpa a Guglielmo II, imperatore di Germania; altri al revanscismo francese; altri ancora all’opacità e alle titubanze della diplomazia britannica. In una seconda fase gli storici divennero revisionisti e non esitarono a sottolineare le responsabilità del proprio Paese, come lo storico tedesco Fritz Fischer in un libro intitolato Assalto al potere mondiale, pubblicato da Einaudi nel 1965, sulle ambizioni egemoniche del Secondo Reich. Più recentemente la tesi prevalente mi è parsa essere quella di un diffuso sonno della ragione che, come nei Sonnambuli di Christopher Clark, pubblicato recentemente da Laterza, avrebbe reso tutti i Paesi corresponsabili di un’«inutile strage».

Per quasi un secolo, quindi, la storia della Grande guerra è una «storia della colpa». Molti studiosi, con maggiore o minore distacco, hanno continuato a descrivere le diverse politiche nazionali prima del conflitto; e il libro di Luigi Albertini sulle Origini della guerra del 1914, nuovamente pubblicato dalla Libreria Editrice Goriziana nel 2010, resta una delle opere migliori. Ma al centro di ogni studio vi era il problema della responsabilità. La Schuldfrage, come fu chiamata in Germania, fu la guerra fredda fra opposte verità che venne combattuta in Europa nel lungo intervallo fra due conflitti mondiali.

Il tema della colpa era collegato alla durata del conflitto e alle sue disastrose conseguenze politiche. Una guerra più breve, nello stile di quelle che erano state combattute dagli Stati europei dopo la guerra dei Trent’anni (1618-1648), non avrebbe provocato il crollo di quattro imperi — austro-ungarico, tedesco, russo e ottomano —, una dozzina di rivoluzioni e la catastrofe demografica che colpì la generazione dei combattenti. Vi sarebbero stati mutamenti territoriali e altre guerre, ma dopo più o meno lunghi intervalli di pace. È il problema della durata quindi che occorre oggi approfondire. Perché la guerra del 1914 fu così diversa da quelle che l’avevano preceduta?

La prima ragione concerne gli effetti dei conflitti sulla stabilità degli Stati. Nel 1859 e nel 1866 l’Austria-Ungheria aveva perduto due guerre: la prima contro la Francia e il regno di Sardegna nel 1859, la seconda contro la Prussia e i suoi alleati tedeschi nel 1866. Ma la sconfitta non aveva impedito a Francesco Giuseppe di conservare il trono. La guerra franco-prussiana del 1870, invece, aveva provocato l’abdicazione di Napoleone III, la Comune e l’avvento della Terza Repubblica. Luigi Napoleone era un sovrano plebiscitario, creato dal colpo di Stato del 2 dicembre 1851 e dal voto popolare del 21 dicembre. La corona gli era stata data dai francesi e dagli stessi francesi poteva essergli tolta. Ma neppure le grandi dinastie potevano dormire sonni tranquilli. La Comune aveva rivelato l’esistenza in Europa di una sinistra rivoluzionaria, pronta ad approfittare della sconfitta per tentare la conquista del potere. Nel 1914 tutti i sovrani europei sapevano quindi che i loro troni potevano essere perduti. Fra i motivi della guerra vi era stata anche la speranza che il conflitto avrebbe compattato le loro società nazionali contro il pericolo anarchico e socialista. Ma una guerra perduta, o conclusa mediocremente con un compromesso insoddisfacente, li avrebbe esposti al rischio di una rivoluzione.

La seconda ragione della guerra lunga fu la pluralità dei conflitti. Non vi fu un solo conflitto tra coalizioni che avevano obiettivi comuni. Vi furono almeno cinque guerre: quella franco-tedesca per la supremazia nel continente europeo, quella anglo-tedesca per il governo degli oceani, quella austro-russa per la supremazia nei Balcani, quella italo-austriaca per la supremazia nell’Adriatico e quella russo-turca per il controllo degli Stretti; per non parlare di quella che fu contemporaneamente combattuta dal Giappone per la creazione di un impero nipponico dell’Asia orientale. Nelle guerre tradizionali le regole del gioco volevano che si combattesse finché i danni subiti erano tollerabili e la speranza di un vantaggio compensava il timore di nuove perdite. Non appena la speranza della vittoria impallidiva, lo Stato che avrebbe corso rischi maggiori usciva dal gioco e cominciava a negoziare la pace. Avrebbe perso qualche provincia, ma il suo sovrano avrebbe conservato il trono. Durante la Grande guerra la manovra fu tentata dalla Romania e sarebbe stata forse tentata dall’Italia dopo Caporetto, ma la posta, con il passare del tempo, era diventata sempre più alta e la prospettiva di una pace separata sempre più difficilmente praticabile. Anziché essere combattuta soltanto sui campi di battaglia da militari di mestiere, la guerra era diventata «totale».

I fattori che contribuirono a renderla tale furono sociali ed economici. I mutamenti democratici del secolo precedente avevano creato società di massa in cui tutti, grazie alla coscrizione obbligatoria, potevano essere chiamati alle armi. I combattenti furono circa 65 milioni, i morti 9, i feriti 21. Gli effettivi dell’esercito russo, in particolare, ammontarono complessivamente a 12 milioni di uomini. Il costo diretto del conflitto superò i 180 miliardi di dollari, quello indiretto oltrepassò i 165 miliardi.

La rivoluzione industriale moltiplicò la potenza degli eserciti combattenti. La fanteria e la cavalleria francese andarono al fronte nella tarda estate del 1914 in giacca blu, calzoni rossi e senza elmetto. Il primo Natale di guerra fu festeggiato con una tregua e scambi di doni da una trincea all’altra. Ma nei mesi successivi tutto cambiò: le uniformi, i copricapi (i soldati ebbero in dotazione l’elmetto) e, soprattutto, le armi.

Le industrie di ogni nazione adattarono al campo di battaglia gli straordinari progressi compiuti dalla tecnologia nel secolo precedente. Furono costruiti cannoni sempre più grossi e potenti. Fu accelerato lo sviluppo dell’industria automobilistica. Furono progettati aeroplani che potevano combattere nei cieli e scaricare le loro bombe sul territorio nemico. La competizione tra la corazza e il cannone creò navi sempre più corazzate e, naturalmente, i carri armati. I sottomarini rivoluzionarono la guerra marittima, i camion rivoluzionarono la logistica della guerra e la telefonia cambiò radicalmente il sistema delle comunicazioni. L’industria chimica si mise al lavoro per creare un’arma nuova: i gas asfissianti. La celebrazione in comune di una festa religiosa divenne impossibile.

Quanto più cresceva il numero dei morti e dei feriti tanto più si allontanava paradossalmente la prospettiva di una pace negoziata. Vi furono tentativi di mettere fine al conflitto fra cui la lettera ai capi dei popoli belligeranti inviata dal Pontefice romano Benedetto XV il 1° agosto 1917, in cui la guerra fu definita una «inutile strage». Ma l’invito, nel quale vi erano generiche proposte per la soluzione di alcuni conflitti, fu considerato una molesta ingerenza della Chiesa negli affari degli Stati e non venne preso in alcuna considerazione. I 14 punti del presidente americano Woodrow Wilson, annunciati al mondo l’8 gennaio dell’anno seguente, erano molto più articolati della lettera papale, ma presupponevano la vittoria degli Alleati e non potevano essere graditi agli Imperi centrali. Fu quello il momento in cui cominciarono ad apparire nel linguaggio politico militare espressioni che avrebbero dominato il secolo: guerra a oltranza, resa senza condizioni, vittoria totale.

È particolarmente paradossale, in questo clima di duello all’ultimo sangue, che la Germania abbia firmato l’armistizio di Compiègne quando era pur sempre vincitrice all’Est, occupava ancora territori delle potenze alleate sul fronte occidentale e nessun soldato straniero aveva attraversato la sua frontiera. Non perdette la guerra sul campo di battaglia, combattendo contro gli eserciti alleati. La perdette a Kiel, dove la sua flotta si era ammutinata, ad Amburgo, Brema e Lubecca, dove la protesta aveva contagiato altri corpi militari, a Monaco, dove il re di Baviera fu costretto ad abdicare, e infine a Berlino, dove il leader socialista Philipp Scheidemann annunciò l’abdicazione di Guglielmo II e proclamò la Repubblica tedesca. Perdette la guerra sul fronte interno perché il Paese era affamato dal blocco continentale. Ma la teoria della colpa, elaborata dai vincitori per meglio giustificare una guerra che aveva richiesto enormi sacrifici, produsse una pace troppo duramente punitiva.

Il diktat della Galleria degli specchi nel palazzo di Versailles, dove si firmò il trattato di pace, non serviva soltanto a stroncare le ambizioni egemoniche della Germania guglielmina. Serviva anche a impedire che i francesi, i britannici e gli italiani trattassero i loro governi nelle stesso modo in cui i tedeschi avevano trattato il loro imperatore. Ma una guerra perduta senza una reale sconfitta militare e le insensate clausole economiche del trattato di pace crearono nei tedeschi il sentimento di una ingiustizia che altri uomini politici, negli anni seguenti, avrebbero usato per riaprire la partita. La guerra non terminò nel novembre del 1918. In quella data, che viene ancora immeritatamente commemorata, calò il sipario sul primo atto di una tragedia che si sarebbe conclusa soltanto nel maggio del 1945.

Sergio Romano su La Lettura del Corriere della Sera (http://lettura.corriere.it/debates/l’altra-guerra-dei-trent’anni/)

La tua vita

Davanti a queste scene ti fermi a riflettere sulla vita e se la tua la stai vivendo nella giusta direzione.

Startup a 20 anni o a 40?

Chi fa startup in Italia? Le nuove frontiere imprenditoriali sono ambite solo dai ventenni? Non proprio. A lanciarsi nel mondo delle neoimprese sono sempre più spesso ex manager sulla quarantina che, abbandonate carriera e vecchia vita, si accettano nuove sfide professionali. Ecco alcuni casi esemplari

a cura di Concetta Desando

Dici startup e pensi alla gioventù: un ragazzo sulla ventina, un po' sognatore e un po' coraggioso, uno disposto a tutto pur di realizzare un progetto e mettere su una vera impresa. Generalmente preparato, spesso con esperienze di lavoro e studio all'estero ma tipicamente romantico e disposto ad essere etichettato come precario e sfigato pur di tornare nel Belpaese. E, soprattutto, convinto che basti l'idea giusta, un investimento e un pizzico di fortuna per mettere le ali a una startup. Nell'immaginario collettivo l'aspirante imprenditore italiano è così: uno alla Mark Zuckerber per intenderci che, grazie a un'idea geniale, non ancora trentenne può ritrovarsi con un conto in banca stratosferico.

Ma è davvero così? Chi fa startup in Italia? È roba da ventenni? Non proprio o, almeno, non sempre. A lanciarsi nel mondo delle nuove imprese sono sempre più spesso ex manager che, abbandonata carriera e vecchia vita, si sono lanciati in nuovi progetti e nuove sfide professionali. Non hanno certo la freschezza dei ventenni, sono meno disposti a dormire sotto un ponte e sono, forse, meno creativi. Ma hanno dalla loro parte esperienza e background professionale molto più elevati, maggiore conoscenza del mondo del lavoro, capacità tecniche E, spesso, una buona base economica dalla quale partire. Non solo. Chi fa startup a 40 anni e oltre  non insegue gloria o riconoscimenti: c'è chi lo fa per insegnare ai figli che cambiare rotta è sempre possibile, chi per costruire qualcosa che possa essere davvero utile, chi semplicemente, per provare la soddisfazione di aver fatto la cosa giusta e dormire sereno di notte.

Abbiamo raccolto alcune storie di nuovi imprenditori che spiegano bene quali sono le differenze nel fare startup a 20 anni e farla a 40 e di chi ha rivestito il ruolo di dirigente d'azienda prima di ritrovarsi startupper.

- Claudio Cubito founder di Growish. Classe 1967, è passato dal ruolo di manager a founder di una piattaforma per acquistare un regalo tramite colletta online. “Voglio dimostrare ai miei figli che non è mai tardi per invertire la rotta” dice. E spiega le differenze nel fare impresa a 20 anni e farla alla soglia dei 50: "A 20 anni sei creativo, affamato di conoscenza e disposto a dormire sotto i ponti pur di raggiungere un obiettivo; a 40 hai maggiore competenza, esperienza, professionalità e preparazione. Elementi, questi, fondamentali per avviare un’impresa ma che possono arrivare solo con l’età e con i sacrifici: io mi sono fatto un 'mazzo' così per arrivare dove sono, non guardo la televisione per mesi pur di dedicarmi alla mia preparazione professionale, investo sulla mia formazione frequentando corsi anche all’estero”
 

- Chiara Burberi, founder di Redooc. Laurea con lode in economia alla Bocconi, docente alla stessa università, poi consulente e manager in McKinsey e in Unicredit, a 47 anni e con due figli ha mollato fama, successo e aspirazioni professionali per fondare una piattaforma di education online di materie scientifiche per i ragazzi del liceo. “Dopo 40 anni è bello svegliarsi la mattina e pensare di aver fatto qualcosa che possa restare ai propri figli e anche agli altri. Come potevo andare a dormire la sera pensando di non aver utilizzato le mie energie per il futuro dei giovani? Ma, vi prego, non chiamatemi startupper: in Italia fare impresa è considerato solo un tentativo, un ‘chissà se ce la farò’. Io, invece, sono sicura di quello che sto facendo, so che è un lavoro, che porterà dei risultati e che realizzerò i miei obiettivi. Io non ci sto provando, non mi sto buttando. Io ci riesco”.

- Massimo Bocchi, founder di Cellply. Ingegnere elettronico di Bologna, 36 anni, ha fondato la startup specializzata nella diagnostica molecolare che ha ottenuto un investimento di oltre due milioni di euro da Italian Angels for Growth (IAG), Zernike META Ventures e Atlante Seed. Il suo spirito imprenditoriale nasce durante un'esperienza in America, "un ambiente pro-startup, dove è facile essere contagiati dalla voglia di fare impresa" racconta. E dà un consiglio agli aspiranti imprenditori italiani: "Non guardate solo al digitale. In Italia c'è tantissimo rumore attorno alle startup digitali, ma abbiamo bisogno di altro: siamo fortissimi nella biotecnologia, nella moda, nel food e nel design. Bisogna imparare a fare impresa anche in questi settori"

- Il team di pptArt. È la prima startup italiana di crowdsourcing per l’arte. Propone opere su misura per il cliente, che può scegliere tra quelle realizzate ad hoc dagli artisti della piattaforma. A guidarla manager di esperienza ventennale nella finanza e nell'arte: Luca Desiata, dirigente dell’Enel e docente di Corporate Art al Master of Art della Luiss Business School di Roma; Chiara Compostella, storica dell’arte con ventennale esperienza internazionale di gestione di progetti nel campo dell’arte figurativa e un master in Arts Administration alla Columbia University di New York;  Mircea Flore, esperienza ventennale come investment banker ed esperta finanziaria; Milena Marucci, architetto presso uno dei principali studi di architettura al mondo; Stefania Barbier , fotografa professionista, già consulente di strategia per Bai; e Giuseppe Ariano, Project Manager press il Ministero dei Beni Culturali.

- Antonio Ranaldo, presidente e fondatore di Chef Dovunque. Non appartiene alla schiera dei giovanissimi neanche Antonio Ranaldo, presidente e fondatoredella startup del food che ha brevettato i primi piatti della cucina nostrana bio, predosati e confezionati in un comodo kit, e che ha ricevuto un investimento di 1,2 milioni di euro da Vertis Capital e tre Business Angel. Grazie a lui, spaghetti aglio, olio e peperoncino, spaghetti pomodoro e basilico e pennette all’arrabbiata oggi valgono milioni di euro.

- Roberto Mircoli, amministratore delegato di Eco4Cloud. Lui è il classico esempio di ex top manager che entra nel mondo delle startup: 45 anni, per 13 anni a Cisco, ora è alla guida della startup che aiuta Telecom a risparmiare. Tl, infatti, ha firmato un contratto triennale con la neo-impresa fornitrice di una soluzione in grado di abbattere dal 30 al 60% la bolletta energetica (e le relative emissioni equivalenti di CO2) dei data center ad elevata virtualizzazione.

- Il team di GlassUp. Hanno tra i 40 e i 50 anni i componenti del team degli occhiali del futuro che costituiscono l’alternativa italiana ai Google Glass. Francesco Giartosio, modenese che si autodefinisce “startupper seriale”, un bresciano laureato in fisica e medicina psicosomatica, Gianluigi Tregnaghi, e il padovano Andrea Tellatin stanno realizzando occhiali a realtà aumentata che grazie al Bluetooth, diventano un secondo schermo dello smartphone e permettono di leggere email, sms o messaggi direttamente sugli occhiali.

- Pietro Carratù, ceo di Youbiquo.  Non è giovanissimo neanche il ceo della società finanziata da Invitalia con Smart&Start che ha creato occhiali hi-tech a realtà aumentata. Il suo obiettivo è cerare prodotti su misura per i piccoli o per grandi aziende con particolari esigenze
 

Concetta Desando su Economyup (http://www.economyup.it/startup/1100_startup-a-20-anni-o-a-40.htm)

Combattere la burocrazia in Italia

Il vero ostacolo per l'attuazione della riforma burocratica in Italia sono i ministri stessi, che per quanto siano bravi, non sono in grado di compierla da soli. 

(Luigi Einaudi)

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Cosa non fa un Leader

@pier61: Un #Leader non ammaestra. Educa, eleva, fa crescere le persone attorno a lui. Non cerca di creare delle brutte copie di se stesso. #leadership

by Pierangelo Raffini

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5 cose da sapere sul sacrificio nel lavoro per avviare la vostra impresa o startup

Non si può evitare un certo sacrificio di tempo, a scapito di tutto il resto, durante la partenza e l'espansione di una società. Tuttavia, si può essere più intelligente di come ci si comporta solitamente ed evitare privazioni inutili che finiscono per portare stress negativo. 

Di seguito cinque punti da tenere presente per mantenere un certo equilibrio psico-fisico:

Impostare un numero di ore normali (se possibile).

La gestione di un'impresa, sia nuova ma anche già sul mercato, può significare dedicare ad essa lunghe ore. Ma non dovrebbe trasformarsi in una serie infinita di giornate da 16/18 ore o di nottate. Si finisce per bruciarsi mentalmente e fisicamente. E' importante prendersi dei periodi di pausa per ricaricarsi, per mantenere il pensiero chiaro ed elastico. Adottare questa strategia aiuta moltissimo e si torna più carichi e aumentano le possibilità di avere successo. Impostate orari, per quanto possibili, normali. Ci saranno certamente momenti in cui non si può lasciare quando si è pianificato, ma fate del vostro meglio per mantenere questa regola.

Mantenere il giusto equilibrio.

Una delle idee che spingono gli imprenditori a passare tutto il loro tempo al lavoro è il pensiero che questo sia indispensabile se si vuole che l'azienda proceda. Spesso questo è vero fino ad un certo punto. Si concentrano su ogni singolo particolare perdendo di vista un disegno più grande. Di solito soddisfano un bisogno interiore che li spinge a pensare di essere gli unici che possono fare bene determinate cose. 

Per combattere questa "mania" e mantenere il giusto rapporto con il lavoro è una sana abitudine dedicare il tempo libero a qualche hobby e alle persone che si amano, vivendo con loro il tempo per mantenere contatto con la realtà quotidiana e mantenere un certo equilibrio di giudizio e di tolleranza. A volte, attraverso i particolari della vita quotidiana, si sviluppano riflessioni utili per un giusto atteggiamento sul lavoro.

Non vivere nel pensiero negativo costante.

Comprendo che a volte è difficile, soprattutto quando si parte con una startup o si cerca di risollevarsi da una situazione di mercato difficile. Ma affrontare la vita d'impresa con una visione costantemente negativa, con la paura che qualsiasi notizia non positiva sia il preludio della fine, non giova né all'imprenditore, né alla società. Un clima di continua fibrillazione per ogni minima notizia alla lunga destabilizza la mente del boss, ma anche quella dei dipendenti. Creano spesso una inutile confusione nel lavoro e sugli obiettivi. La riflessione e la meditazione vengono in aiuto di questi atteggiamenti non produttivi. E' utile fare ogni tanto delle passeggiate quando arrivano notizie di cui avremmo fatto volentieri a meno. Servono a decomprimere e aiutano a ristabilire un atteggiamento positivo e di reazione corretta alle notizie. Mai essere impulsivi.

Non occorre essere sempre l'eroe.

Molti imprenditori vogliono essere visti sempre come gli unici che possono risolvere un problema. Purtroppo, questo è qualcosa che alimenta il loro ego, ma non aiuta ad espandere il business. Molte volte si deve essere quello che prende l'ultima decisione o che lavora su un progetto particolarmente importante. Altre volte però altre persone possono essere più adatte a fare ciò che deve essere fatto. Bisognerebbe non dimenticarsi di dare anche ai dipendenti, familiari, o chi collabora, la possibilità di "brillare" qualche volta sotto i riflettori. Le persone non rimangono in una società solo per i soldi.

Ricordare sempre che le cose cambiano.

Questa può essere una delle cose più difficili da attuare. Appena l'azienda inizia ad avviarsi, è facile cadere nelle abitudini su come deve funzionare la società e che cosa può o non può permettersi l'imprenditore. Ad esempio a volte pensare di prendersi una settimana di vacanza, o anche due, diventa difficile perché si pensa di mettere in pericolo il business. Invece occorre mantenere sempre a mente i punti precedenti per essere sempre freschi, efficaci ed efficienti. Niente è immutabile. Ricordarsi sempre che i sacrifici personali sono necessari in certi momenti, ma non devono diventare la regola se si vuole crescere.

Coinvolgere per avere successo

Se mi dici una cosa la dimenticherò, se me la mostri potrei ricordarmela, se mi coinvolgi la capirò. (B.Franklin)

by Pierangelo Raffini
May 02, 2014 at 07:43PM

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